В этой статье хотелось бы уделить особое внимание двум специфическим порокам российской управленческой практики, имеющим исторические корни. На первый взгляд они могут показаться незначительными, но их деструктивное влияние на контрольную среду и корпоративную культуру колоссально. Речь идет о «телефонном праве» и управлении по резолюциям.
Под телефонным правом подразумевается в первую очередь практика выдачи поручений от начальника подчиненному исключительно по телефону. Очевидно, что для конкретного руководителя это весьма удобно по ряду причин и в первую очередь по причине отсутствия ответственности за принимаемые решения. Ведь поручение, выданное по телефону, не имеет естественных материальных следов своего существования, а значит всегда можно сказать, что его не было. В первую очередь этой возможностью может воспользоваться именно лицо с более высоким формальным статусом. Конечно, в некоторых случаях, когда решающее значение имеет скорость реакции на какое-либо событие использование телефона для выдачи поручения оправдано. Но современные телекоммуникационные технологии предоставляют массу возможностей сохранить скорость реакции, но зафиксировать конкретное поручение в письменном виде (например, хотя бы с использованием смс-сообщения).
В каком-то смысле, управление по резолюциям аналогично телефонному праву, так как в обоих случаях речь идет о принятии точечных решений в конкретной ситуации. Резолюция, по сути, представляет собой поручение, изложенное в конкретном документе (в виде дополнения), описывающем некую требующую решения проблему (обычно, но необязательно). Разумеется, резолюция формулируется вышестоящим руководителем в адрес своих подчиненных. Обычно она содержит текст самого поручения (разобраться и доложить, изучить вопрос и т.д.), подписи и расшифровки, дату принятия решения, должность, фамилию и инициалы сотрудника, который назначается ответственным за выполнение данного поручения. Также резолюция может содержать уже готовое решение по ситуации, изложенной в документе, или устанавливать процедуру принятия такого решения. Использование резолюций настолько въелось в российскую управленческую практику, что любая критика данного инструмента может вызвать как минимум недоумение. На первый взгляд, резолюции – это удобно и практично, но есть, как говорится, нюансы.
Во-первых, резолюция часто представляет собой точечное решение. Это означает, что в организации отсутствует блок процессов, предназначенный для принятия системного решения в подобных ситуациях. Разумеется, сиюминутные, точечные, ситуативные и иные подобные решения имеют право на существование и порой бывают эффективными. Но это должно касаться аномальных ситуаций, таких как, стихийные бедствия, аварии и прочие события, имеющие относительно низкую вероятность реализации, но способные нанести организации существенный ущерб одномоментно, либо с течением времени. Многим российским управленцам почему-то сложно понять, что системные решения в рамках принятой стратегии всегда более эффективны, чем ситуативные.
Во-вторых, резолюции всегда создают отдельный контур управления. И далеко не всегда он интегрирован с основным, а в ряде организаций он и является основным. Это проявляется, например, следующим образом. Производственное предприятие осуществляет закупку сырья для производства продукции. К качеству и физическим параметрам сырья есть определенные требования. Исходя из соответствия данным требованиям, все сырье можно разделить на три группы, от более соответствующего к менее соответствующему. Если анализировать имеющиеся регистры учета закупки сырья, то ничего особенно не бросается в глаза – покупается более качественное сырье, платят больше денег поставщику, покупается менее качественное – меньше. Все логично. Но если просмотреть акты приемки сырья, то всплывают интересные подробности. В некоторых случаях, несмотря на приемку менее качественного сырья, поставщику платят как за более качественное. Это происходит на основании резолюции начальника отдела закупки сырья на акте приемки, используя которую он, дает распоряжение заплатить поставщику больше, чем следует при этом ничего особо не поясняя. То есть в наличии акты приемки, на них есть резолюция, а после этого цифры, искаженные резолюцией, попадают в основной управленческий контур и дальше используются для принятия решений, в том числе и по закупкам сырья. В результате, непосвященные люди думают, что предприятие купило, условно, 100 кг. сырья высшего сорта за 100 руб., но на самом деле оно купило 90 кг. сырья высшего сорта за 90 руб. и еще 10 кг. второго сорта за 10 руб. вместо 2 руб. Это реальная история. И это пример того, как использование резолюций создает отдельный управленческий контур, логика которого известна весьма ограниченному кругу лиц, большинство из которых даже и не догадывается насколько и чем это все может быть чревато. И это происходит повсеместно.
В-третьих, сами по себе резолюции создают отдельные потоки информации. При отсутствии специальных усилий по интеграции данной информации в основные информационные потоки организации, такая интеграция никогда не происходит сама по себе в полном объеме. Отчасти данную проблему решают системы электронного документооборота (так называемые СЭД), в которых в том числе может быть предусмотрен даже отдельный функционал по созданию и управлению резолюциями (например, 1С:Документооборот, «вот это поворот!»). Но по ряду причин этого может быть недостаточно. С одной стороны, многие руководители высшего звена все еще неохотно используют возможности СЭД. Другими словами, многие резолюции продолжают существовать только на бумаге. С другой стороны, в силу своего точечного и уникального характера, резолюции плохо поддаются аналитическим компоновкам, обобщениям и группировкам, особенно смысловым и причинно-следственным.
В-четвертых, резолюции часто используются в качестве способа форсирования (игнорирования) систем внутреннего контроля (далее СВК). Отчасти этому способствуют недостатки самой СВК, в том числе отсутствие надлежащего тона сверху как фундамента для эффективной контрольной среды. Но вместо создания более совершенных процессов и процедур, сотрудники организаций идут по пути наименьшего сопротивления и погружаются в «болото» ручного управления. Еще бы, ведь ручное управление предоставляет уникальные возможности продемонстрировать руководству свою незаменимость. Одна из типичных историй подобного рода – это ловкое манипулирование руководством путем создания рукотворных микрокризисов. Например, в один прекрасный (хотя, смотря для кого) день взъерошенный начальник службы закупок врывается в кабинет генерального директора с криками «Шеф, все пропало!». Выясняется, что де поставщик (которого выбрали на «этом дебильном» тендере) сорвал поставку востребованного материала и если бы начальник службы закупок не сохранил теплые отношения с предыдущим поставщиком, которого так несправедливо задвинули на скамейку запасных (в результате этого «дебильного» тендера), то план производства и продаж был бы безнадежно сорван. Но наш начальник службы закупок, он ведь молодец, он уговорил обиженного поставщика и тот с барского плеча согласен осуществить поставку столь вожделенного материала в срок. Правда, в этот раз придется немножко доплатить, но ведь это неважно, главное – план, бюджет, счастливые акционеры и так не вовремя зарубцевавшаяся язва генерального директора. Мало кто в такой ситуации начнет задавать неудобные вопросы и еще меньше тех, кто посмеет детально разобраться в истинной картине происходящего. А ведь может выясниться, что, например, начальник службы закупок в личной беседе попросил подчиненного «притормозить» с направлением заявки на поставку новому поставщику или просто загрузил его другой работой, сменив приоритет задач. Но историю пишут победители, а потому часто и победители микрокризисов умывают руки.
В-пятых, резолюции обычно идут от вышестоящего руководителя вниз по организационной структуре. При этом вышестоящий руководитель обычно не знает досконально все текущие задачи своих подчиненных. И это вполне естественно, так как в большинстве организаций у любого руководителя структурного подразделения текущие задачи могут обновляться как минимум ежедневно или даже чаще. И вот в этот момент, как говорится, «прилетает». Что делает руководитель структурного подразделения? Само собой, он меняет приоритеты текущего перечня задач. И, разумеется, поручение свыше попадает отнюдь не в конец этого списка. Но реальная важность и срочность поручения может весьма отличаться от того внимания, которое оно получает по факту. Да, конечно, бывают ситуации, когда исполнитель берет на себя смелость задать вопрос о целесообразности. Но так бывает далеко не всегда. В результате, организация получает тот или иной ущерб в связи с тем, что в первую очередь делается нечто менее значительное для успеха организации в целом. И таких историй не счесть.
В-шестых, если уж организация серьезно "подсела" на резолюции, то хотя бы их использование должно предполагать наличие системы управления данным процессом со всеми присущими управлению шагами (планирование, выполнение, анализ, выводы, т.е. цикл PDCA). Но в сам принцип действия резолюций заложен механизм разрушения эффективности, в первую очередь, именно в силу их сопутствующего основным процессам характера. Начнем с того, что при выполнении поручения по резолюции, исполнитель может легко проигнорировать один или даже все четыре вышеупомянутых шага. Да, порой и сам шаг «выполнение» отсутствует. При этом он заменяется на шаг «мифотворчество» или «фантазирование» или нечто более разговорное и непечатное. Но в силу своего сопутствующего характера, система контроля исполнения поручения по резолюциям также соответствующая. То есть, часто никакая. Особенно гарантирован подобный исход в случае, если участвующих двое (вспомним теорию принципала и агента) и спускающий резолюцию мало понимает в предмете, которого она касается. По этой причине, например, люди компетентные и сведущие могут получить массу удовольствия от присутствия на планерках генерального директора, где ключевые руководители рассказывают сказки отчитываются (помимо статуса выполнения основных целей бизнес-плана) о выполнении отдельных поручений генерального директора. Особенно, когда они в курсе реальных деталей.
Дополнительную информацию об этом управленческом недоразумении можно для начала почерпнуть из статьи К. Гаазе, и из материалов в Интернете, хотя уверен, что у многих из вас есть что вспомнить и из личного опыта.
В данной статье намерено много места было отведено именно резолюциям, а о телефонном праве было упомянуто как-то вскользь. Пусть вас это не сбивает с толку. Оба явления в принципе сопоставимы и нюансы, присущие резолюциям, в равной степени относятся и к телефонному праву. С той лишь разницей, что телефонное право практически не оставляет следов своего использования в отличие от резолюций, которые более-менее фиксируются в письменном виде. Но оба этих явления ставят крест на способности любой организации функционировать эффективно. Да, в это сложно поверить, но они способны это сделать САМИ ПО СЕБЕ, так как по сути являются этаким мультипликатором неэффективности. Или проще говоря, ложкой той самой субстанции с цветом и запахом адреналина в бочке меда.
Больше управленческой практики, нюансов и лайфхаков в книге "Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела". Ну и на известном вам сайте)).