Миссия сайта
Продвижение метода OK-KONTROL.
Об авторе
Олег Крышкин – эксперт по управляемости бизнеса и ключевых процессов.
Я помогаю собственникам, генеральным директорам и управленческим командам делать бизнес более предсказуемым и управляемым. Моя работа начинается там, где компания уже чувствует: дело не в одной ошибке, не в одном сотруднике и не в одном неудачном регламенте.
- Проблемы повторяются.
- Сроки снова срываются.
- Результаты приходится переделывать.
- Руководители продолжают держать процессы «на руках».
- Автоматизация не даёт ожидаемого порядка.
- Совещаний, отчётов и KPI становится больше, а управляемости – не всегда.
В таких ситуациях я помогаю увидеть, как устроена сама система, почему она воспроизводит одни и те же отклонения и какие элементы нужно изменить, чтобы ключевые процессы начали давать более устойчивый результат.
В основе моей работы – метод OK-KONTROL. Это не контроль в смысле проверки. Это контроль в исходном управленческом смысле: способность системы удерживать нужное состояние, видеть отклонения и осмысленно на них реагировать.
Моя профессиональная позиция
Я смотрю на бизнес не как на набор регламентов, KPI, должностных инструкций, схем процессов и информационных систем. Всё это важно. Но само по себе не делает компанию управляемой. Компания становится управляемой, когда она понимает:
Поэтому в своей работе я не начинаю с вопроса: «Как красиво описать процесс?».
Я начинаю с другого вопроса: «Почему процесс не даёт нужный результат устойчиво?».
Это принципиальная разница.
От диагностики к архитектуре управления
Мой профессиональный путь начался со внутреннего аудита, риск-менеджмента и анализа бизнес-процессов. Но я никогда не воспринимал внутренний аудит как «проверку ради проверки». Для меня это всегда был особый вид управленческой аналитики: способ понять, как на самом деле устроена организация, почему решения не дают ожидаемого результата, где процессы создают потери, почему регламенты не работают, а автоматизация не всегда приводит к порядку.
Со временем мой фокус сместился. Я начинал с диагностики систем управления. Сегодня я помогаю их проектировать, перестраивать и делать более управляемыми. Поэтому опыт во внутреннем аудите для меня не старый ярлык, от которого нужно отмежеваться, а важная профессиональная основа. Он дал привычку:
- смотреть глубже формальных описаний;
- проверять управленческие утверждения на реальность;
- видеть связь между процессами, рисками, решениями, ответственностью и результатом;
- не принимать «у нас так исторически сложилось» за объяснение;
- искать не виноватых, а устройство системы, которое воспроизводит отклонения.
Но OK-KONTROL сегодня шире внутреннего аудита. Это метод работы с управляемостью бизнеса и процессов.
Что я считаю главной проблемой многих компаний
Многие компании пытаются усилить управление через добавление новых инструментов.
- Ещё один регламент.
- Ещё один KPI.
- Ещё один отчёт.
- Ещё одно совещание.
- Ещё одна контрольная процедура.
- Ещё одна цифровая система.
- Ещё один маршрут согласования.
Иногда это помогает. Но часто компания получает не управляемость, а дополнительный управленческий шум. Проблема не всегда в том, что «мало контроля». И не всегда в том, что «люди плохо работают». Часто проблема в другом:
- процесс не имеет ясно определённого результата;
- параметры результата не измеряются или измеряются формально;
- отклонения обнаруживаются поздно;
- причины отклонений объясняются ситуативно;
- реакция зависит от конкретного руководителя;
- одни и те же проблемы повторяются месяцами и годами;
- улучшения сводятся к тушению пожаров, а не к изменению устройства процесса.
В такой ситуации бизнес платит скрытый налог на хаос: сроками, переделками, потерями, конфликтами, управленческим напряжением, зависимостью от отдельных людей и невозможностью нормально масштабироваться. OK-KONTROL работает именно с этим уровнем проблем.
Как я работаю
Я не начинаю работу с готового рецепта. Сначала нужно понять, что именно происходит в системе. Для этого я смотрю на процесс через несколько вопросов:
Мне важно не просто описать проблему, а найти управляемый следующий шаг. Не идеальную модель «на все времена». Не регламент ради регламента. Не тотальный контроль. Не сложную методологическую конструкцию, которую никто не будет использовать. А разумно достаточное изменение, которое действительно повышает управляемость.
В чём отличие моего подхода
Я соединяю несколько профессиональных оптик, работу которых редко можно увидеть вместе.
За счёт этого я смотрю не только на то, чем процесс кажется внешне. Я смотрю на то, способен ли он стабильно давать нужный результат.
Почему не достаточно просто описать процессы
Многие компании уже пытались «навести порядок».
- Описывали процессы.
- Писали регламенты.
- Внедряли KPI.
- Автоматизировали согласования.
- Создавали отчёты.
- Проводили совещания.
- Назначали ответственных.
Но после этого проблемы не всегда исчезали. Потому что описание процесса – это ещё не управляемость. Регламент – это ещё не исполнение. KPI – это ещё не понимание причин отклонений. Автоматизация – это ещё не порядок. Совещание – это ещё не изменение системы.
Если процесс устроен так, что он регулярно создаёт задержки, возвраты, переделки, конфликты и ручные обходы, то цифровизация или регламентация могут просто закрепить эту неуправляемость в более формальном виде. Поэтому я работаю не с «процессами на бумаге», а с состоянием процессов в реальности.
Что такое OK-KONTROL для меня
OK-KONTROL – это мой метод и профессиональная оптика. Он помогает смотреть на компанию как на систему процессов, где стратегия, бизнес-модель, ключевые процессы, роли, ресурсы, правила, данные, контрольные точки, отклонения и изменения связаны между собой.
В центре метода – вопрос управляемости:
Для меня OK-KONTROL – это способ перейти от управленческих мнений к управленческой картине. От симптомов – к причинам. От разовых улучшений – к изменению состояния процесса. От ручного управления – к контурам управляемости. От контроля как проверки – к контролю как свойству зрелой системы.
Где я особенно полезен
Я особенно полезен в ситуациях, где проблема уже не решается простыми действиями.
- Когда компания выросла, а управление осталось ручным.
- Когда собственник или генеральный директор чувствует, что бизнес слишком сильно зависит от личного вмешательства.
- Когда процесс формально существует, но результат остаётся нестабильным.
- Когда автоматизация не дала ожидаемого порядка.
- Когда одни и те же отклонения повторяются снова и снова.
- Когда руководители спорят о симптомах, но не видят устройство проблемы.
- Когда нужно понять, что менять: людей, роли, правила, данные, процесс, систему контроля или управленческую логику.
- Когда компания хочет не просто «описать процессы», а повысить способность бизнеса давать нужный результат.
Обычно это задачи собственников, генеральных директоров, операционных директоров, руководителей функций, проектных команд и интеграторов, которые понимают: управление процессами – это не только схема и не только IT-система.
Профессиональная основа
Я кандидат экономических наук (индекс Хирша 7), экономист-международник, выпускник Школы бизнеса и менеджмента Университета штата Мэриленд. Более 25 лет работал с системами корпоративного и операционного управления, контроля, риск-менеджмента, анализа и трансформации бизнес-процессов в крупных российских компаниях (Мегафон, Главстрой, ЕвроХим, ФосАгро и Технониколь). Являюсь членом Российского института директоров и Ассоциации профессиональных директоров. Обширный опыт взаимодействия с рядом известных международных компаний, специализирующихся на управленческом консалтинге (Bearing Point, McKinsey, Partners in Performance, Bright, Big 4).
Но для меня важны не сами по себе должности, регалии и названия компаний. Важнее то, что этот опыт позволил увидеть множество организаций изнутри: как принимаются решения, где процессы расходятся с реальностью, почему контроль становится имитацией, как накапливаются управленческие искажения и что отличает живую систему управления от бюрократического набора документов. Эта практика стала основой метода OK-KONTROL.
Книги, преподавание и методическая работа
Я много лет занимаюсь темой корпоративного и операционного управления, контроля, рисков, процессов и управляемости организаций. Эта работа включает не только консалтинг, но и книги, обучение, исследования, управленческие воркшопы, методические материалы и развитие метода OK-KONTROL.
Моя задача – не продавать набор модных инструментов, а помогать руководителям лучше понимать устройство управления. Поэтому в моей работе важны:
Я не обещаю, что сложный бизнес можно быстро привести в идеальный порядок. Но считаю, что практически любую систему управления можно сделать более понятной, наблюдаемой и управляемой, если правильно определить результат, увидеть отклонения, разобраться в объектах управления и выбрать разумный следующий шаг.
Мои принципы работы
Как можно начать работу
Обычно первый шаг – это разговор о вашей управленческой ситуации.
- Какие именно ошибки повторяются?
- Где процесс теряет предсказуемость?
- Какие отклонения стали привычными?
- Где руководители вынуждены вмешиваться вручную?
- Что уже пробовали изменить?
- Какой результат вы хотите сделать более устойчивым?
После этого можно выбрать подходящий формат, например:
Ну а пока можно просто пробежаться по материалам Телеграм-канала https://t.me/ok_kontrol
Сканируйте для связи