В продолжение темы поиска оптимальных управленческих решений для преодоления последствий трансформации текущей ситуации в экономике.
В этой статье давайте рассмотрим такой инструмент как рационализаторство и его исходный продукт – рацпредложение (в итоге нам, конечно, нужны не сами слова, а реальные изменения). Что понимается под ним? Например, есть такой вариант:
Да, возможно, не самый исчерпывающий вариант, но многое в нем уже озвучено. И хотелось бы, чтобы вы не ограничивали себя именно такой трактовкой данного термина. Ибо, по сути, рационализаторство является одним из вариантов привлечения сотрудников любого уровня к решению как общепроизводственных, так и специфических задач управления любым бизнес-процессом. Хорошая идея может прийти в голову любому из них, особенно тем, кто активно вовлечен в конкретный бизнес-процесс. Многие российские компании, история которых началась еще в Советском Союзе, в той или иной степени культивировали данный подход. Однако в силу различных причин он часто вырождался в некую формальную процедуру, либо использовался как инструмент коллекционирования, так скажем, профессиональных регалий (получаемых в основном по формальным признакам).
Как может выглядеть работающий процесс управления рацпредложениями на практике? Начнем с истории. Несколько лет назад в рамках управленческого консалтинга я провел анализ процесса создания и использования рацпредложений на одном производственном предприятии. Результаты этого процесса внешне были скромными. Обратите внимание на пару графиков.
Из содержания графиков очевидна затухающая динамика всего процесса – с каждым годом предложений все меньше, их результаты – менее экономически значимы, по крайней мере на первый взгляд.
Основные причины возникновения такой тенденции были в следующем:
- Существенная отсрочка выплат (до (!) полутора лет) – да, все по классике, как и заявлял монтер Мечников Остапу Бендеру – «Утром деньги, вечером стулья». Но в нашем случае, часто это были, условно, даже не стулья, а например, ножка от одного из них (см. далее).
- Ограничения выплат по максимальной сумме (до 100 тыс. руб.). Другими словами, даже если ваше предложение приносило компании постоянную и многомиллионную пользу, ваша радость была ограничена суммой в 100 тыс. руб.
- «Усушка и утруска» экономического эффекта – данный эффект считали крайне минималистично и прямолинейно, реальный экономический эффект мог быть больше в десятки раз. Не учитывалось влияние на другие бизнес-процессы. Использовались не реальные параметры себестоимости/производительности, а нормативные/расчетные значения. Например, в одном случае реальная себестоимость одного из полуфабрикатов была в 3 раза больше, чем нормативная, которая использовалась в том числе в расчетах по бюджету (здесь причина была в перераспределении расходов между полуфабрикатами – те, которые использовались в производстве более маржинальной продукции, получали большую долю себестоимости, включая не только косвенные, но и (!) прямые расходы, как-нибудь расскажу подробнее эту витиеватую историю).
- Дробление сумм выплат по периодам. Это когда вам вместо стула дают ножку от него, то и ее вам не дают всю и сразу. Своего еще приходится подождать и порой весьма долго.
Кстати, в приведенном варианте сразу бросается в глаза несуразность – если ваше предложение оценивается в 49 000, то вы получите их сразу, а вот если, к примеру, в 51 000, то сразу только 20 400, а остальное когда-нибудь потом. Это сразу создает определенный перекос (суммы выплат в размере от 51 до 100 тыс. руб. становятся менее привлекательными в целом, что может провоцировать манипулирование экономическим эффектом).
- Отсутствие «свободного входа» предложений, не использование принципа «пула идей» – здесь немного посложнее. Весь процесс первичной приемки и обработки рацпредложений был завязан на одного специального человека – уполномоченного по рационализации. В регламенте было указано, что рацпредложение должно было быть в письменной форме, строго в соответствии с установленным форматом и с приложением всех необходимых документов, «которых должно быть достаточно для практического осуществления предложения». Такого рода ограничения создают определенные риски того, что часть рацпредложений просто не попадет на рассмотрение. Было бы намного лучше, если бы – существовал, например, форум (например, в Интранете) для обсуждения потенциальных рацпредложений (публичные обсуждения), возможно и краудсорсинга; отдельный адрес электронной почты для подачи рацпредложений, без возможности удаления сообщений одним человеком; прием и первичная оценка рацпредложений коллегиально; возможность подавать рацпредложения анонимно.
К чести компании, после изучения результатов анализа, она вполне успешно постаралась реанимировать весь процесс. На старте это выглядело так (дословный текст):
- Формируем технический совет в лице Генерального директора, начальника производства, главного инженера, финансового директора и начальника службы по управлению персоналом.
- Формируем команды под руководством мастеров, целью которых будет улучшения на конкретном участке (участок назначается техническим советом).
- Мастера докладывают о своих планах по улучшениям на участках через месяц после получения задачи (проблему по участку формулирует сам мастер и его команда).
- Технический совет принимает или отправляет проекты мастеров на доработку и, при необходимости, корректирует состав команд для соответствия утверждаемому проекту.
- Технический совет назначает проекту куратора из руководства (уровень начальника цеха).
- Через 6 месяцев технический совет подводит итоги реализации проектов.
- 3 лучших мастера и их команды получают призы.
- По результатам информируется СД.
- Открывается новый цикл улучшений с новыми проектами.
После первых 6 месяцев в активном обсуждении/реализации находилось уже 23 рацпредложения (это общее число рацпредложений за 5 предшествующих лет).
В качестве эпилога.
Разумеется, рацпредложения сами по себе не могут заменить широкомасштабного технологического совершенствования бизнес-процессов за счет существенных инвестиционных вложений. Но это немного другая история. Однако всегда есть немалая вероятность скреативить рацпредложение с существенным экономическим эффектом, по сути, на ровном месте. Например, в одном случае простое изменение расстояния между полуфабрикатами в одном из технологических процессов увеличило производительность участка в единицу времени на 5% и снизило себестоимость (для многих производств, особенно многопередельных, это хороший результат, тем более полученный «из воздуха»). Многие рацпредложения бывают направлены на улучшение условий труда и снижение травмоопасности, что также чрезвычайно позитивно для комфортной рабочей атмосферы. Важно и то, что с помощью процесса управления рацпредложениями вы потенциально можете установить обратную связь со всеми уровнями иерархии предприятия. Следствием этого является понимание на что способны сотрудники, что делает более эффективным создание внутреннего кадрового резерва и его практическое использование для заполнения открывающихся вакансий. Процесс управления рацпредложениями может быть дополнен такими вполне самостоятельными компонентами как доска проблем и предложений и «фабрика идей» (про кайдзен и иже с ним пока промолчу). Для управления бывает полезно создать отдельное подразделение, например, Департамент по развитию, чьими функциями будет являться поддержание системы непрерывных улучшений, модерирование процессов изменений/улучшений, способствование участию рядовых сотрудников в изменениях. В общем менеджменту любой компании сейчас как никогда предстоит определиться как именно он будет встречать будущее – каждый по своим норкам и в своих заботах, либо объединенный общими заботами и на паритетных началах со своими подчиненными. В условиях ограниченности физических ресурсов и технологических возможностей возрастает значение ресурса, который сложно отнять – интеллекта, креативности и профессионализма. У кого они есть конечно!)) Но никогда не поздно заиметь! Как? Через взаимодействие всех сотрудников компании между собой!
Да пребудет с вами контроль!