В результате известных событий, каждый бизнес сейчас буквально поглощен поиском управленческих решений, которые дадут возможность, скажем так, остаться в игре. Поэтому давайте попытаемся ему помочь в силу наших способностей и знаний. Данная статья открывает цикл статей по теме антикризисного управления на практике, исходя именно из сегодняшних реалий. Возможно, кому-то материал может показаться поверхностным и дискретным, но сейчас важно не столько идеальное качество решения, сколько его скорость. В разумных пределах, конечно. Все предлагаемые варианты имеют практическое воплощение, но не все я буду давать развернуто.
Сегодня на повестке закупки. Все мы знаем множество стандартных способов оптимизировать закупки – увеличение объема закупки (скидки за объем), закупка напрямую у производителя/официального дилера, замена страны производителя, переход на формульное ценообразование, переход на предоплату в обмен на снижение цены и тому подобные. Они хорошо работают в плюс минус стабильных экономических условиях. Сейчас они несколько другие, поэтому имеет смысл обратиться к более нестандартным способам оптимизации закупок. Они не всегда на слуху, особенно в спокойные времена и в отсутствии жесткой конкуренции. Их особенность в том, что они несколько смещают акцент в целеполагании, с оптимизации затрат на обеспечение устойчивости или непрерывности ведения бизнеса (business continuity management). Также необходимо понимать, что сейчас имеет смысл упрощать весь цикл закупки именно с процессной точки зрения – уменьшать количество участников, шагов процесса, видов используемого транспорта и т.д. Логика простая – неопределенность в судьбе этих процессов добавит к неопределенности вашего бизнеса. Метафорически выражаясь, сейчас колесо рулетки все еще продолжает крутится и что выпадет в итоге еще неясно.
Замена сырья и материалов на близкие аналоги или альтернативы
Для начала история. Многие знают, что фанеру в России производят из березы и хвойных пород (лиственница, сосна, пихта, ель). Но вообще фанеру можно делать практически из любого вида дерева, которое подходит по геометрическим параметрам для обработки. И я знаком с ситуациями, когда вместо березы использовались другие породы лиственных деревьев. В основном это были попытки диверсификации продукции и стремление сэкономить на закупках сырья. При этом готовая продукция все еще оставалась в пределах физико-технических параметров, обозначенных в ГОСТ. И в чем-то была даже лучше, чем фанера из березы, например, была легче. Переход на использование другой породы повлек за собой необходимость в перенастройке технологического процесса – калибровка оборудования, оптимизация технологических режимов производства (скорость, температура и т.д.), изменение параметров для контроля качества и т.д. Включая также такие экзотичные нюансы как… запах при обработке новой породы дерева. Он то как раз и вызывал основной дискомфорт. Пованивало, знаете ли, по сравнению с благоуханием березы. Были изменения в части себестоимости, так как новая порода была, например, более рыхлой и влажной, поэтому увеличились затраты на сушку и склеивание. Но в целом они оставались в довольно разумных пределах, не было скачков в десятки процентов. Переход на новую породу занял порядка 6 месяцев (критерий – стабильность качества).
В целом аналогичное упражнение имеет смысл проделать сейчас многим компаниям. Ключевой нюанс – при формировании технологических карт (стандартов технологического процесса) всегда идет привязка к конкретным видам сырья и материалов, вплоть до конкретных торговых марок. Часто их выбор определяют производственники. При этом они не всегда руководствуются себестоимостью. Чаще важен уровень, так скажем, комфорта при работе (ровность слоя, устойчивость формы и т.д.) и стабильность параметров (в основном связано с качеством самого сырья или материала). Все это позволяет обеспечить требуемое качество готовой продукции при минимальных усилиях.
Итак, в плюсе у нас возможность перейти на сопоставимое сырье и материалы и остаться на рынке. В минусе – необходимость переналадки-перестройки производственного процесса (даже если в основном используется существующее оборудование и технологии), изменение физико-технических характеристик готовой продукции, возможное усложнение производственного процесса (и не только в период привыкания к изменениям), возможное увеличение себестоимости. Также может возникнуть необходимость изменения в позиционировании продукции на рынке, что, наверное, будет правильно сделать в большинстве случаев, так как потребительские свойства могут измениться заметным образом как внутренне, так и внешне. А сейчас важность лояльности клиента повышается.
Дополнительные риски:
- Более частые поломки оборудования.
- Изменение физико-технических параметров готовой продукции.
- Повышенный износ производственных фондов.
- Необходимость дополнительного обучения персонала.
- Увеличение себестоимости.
- Повышенная вариативность качества.
Оптимизация транспортного плеча
Логика следующая – чем более цельным является маршрут доставки и чем меньше участников, тем выше вероятность его успеха. Здесь есть два основных сценария. Первый – вы ничего не меняете сейчас, но готовите варианты для быстрой замены в случае необходимости. Таким образом, вы получаете возможность протестировать текущую схему логистики на устойчивость. Но имеете запасной план. Второй – вы вносите изменения уже сейчас на основе озвученного выше принципа и вашего понимания динамики текущей ситуации. Увеличение цельности маршрута заключается в уменьшении промежуточных пунктов доставки, участников на маршруте, задействованных видов транспорта. Имеет смысл подумать о сокращении количества логистических контрагентов, но при этом выдвинуть дополнительные условия, например, возможность мониторинга деятельности (см. ниже). Это позволит нарастить выручку оставшимся компаниям, что может являться для них критически важным в моменте. Возможно, в некоторых случаях целесообразным (а то и неизбежным) станет создание собственных транспортных подразделений.
Самостоятельное изготовление вместо закупки готового
Есть некоторый потенциал у данного подхода, в основном у производственных компаний, уже обладающих вспомогательными производствами (слесарный цех, механический цех и т.д.). Разумеется, речь идет не о сырье и материалах, а больше об инвентаре, инструментах, отдельных объектах основных средств и тому подобном. Есть два ключевых фактора, которые необходимо оценить перед принятием решения – экономическая целесообразность и стабильность работы контрагентов. Для начала необходимо проанализировать ситуацию и понять ваши возможности по самостоятельному обеспечению себя требуемой номенклатурой ТМЦ, включая оценку себестоимости такого решения. После этого, надо мониторить условия и состояние контрагентов. Как только ваша себестоимость окажется ниже, чем себестоимость закупки или состояние контрагента начнет вызывать опасения, можно переходить к более конкретным действиям. Также имеет смысл оценить целесообразность расширения компетенций в области самообеспечения. Например, если вы знаете хороших технарей (электриков, слесарей, токарей, плотников и т.д.) возможно имеет смысл взять их на работу уже сейчас. Не забываем ключевую подоплеку – сейчас основная цель не заработать, а обеспечить устойчивость бизнеса. К оптимизации расходов лучше вернуться в более стабильных и понятных экономических условиях.
Управление/мониторинг состояния контрагентов
Сейчас многие компании имеют шанс познать на себе практические аспекты теории принципала-агента. В ее понимании каждый ваш контрагент является агентом, так как выполняет некие поручения с вашей (принципала) стороны. Ключевая особенность всех агентов – они действуют в своих интересах. Ключевая проблема с агентами – их намерения и часто сами действия сокрыты от принципала. Поэтому пребывая в сладком неведении, вы однажды можете быть поставлены перед некрасивым фактом – неисполнением обязательств со стороны контрагента. Конечно, есть старый проверенный способ – 100% предоплата, которая отлично повышает уровень доверия. Но он работает в вашу пользу только в отношении покупателей вашей продукции. И не факт, что он будет работать сейчас как раньше. Что касается контрагентов-поставщиков, то пока еще есть разные варианты развития событий. Какие-то компании умудряются еще получать товары и услуги в кредит, но скорее всего это носит инерционный характер – просто есть еще свободные ресурсы у самих контрагентов. Какие-то компании уже почувствовали на себе ужесточение условий работы – например, обязательное условие по предоплате. Однако сейчас риски, связанные с ней, существенно возрастают. В каких-то случаях, ваши контрагенты могут действовать намеренно, беря у вас деньги и заранее понимая, что есть немалая вероятность неисполнения обязательств. Но ключевой нюанс заключается в том, что чаще они сами не будут знать, что северный пушной зверек уже скребется в их дверь. Почему так? Вы должны понимать, что часто есть прямая взаимосвязь между сложностью объекта управления и сложностью системы управления этим объектом. Другими словами, если вы как компания крупнее, сложнее с точки зрения структуры и системы бизнес-процессов, чем ваши контрагенты, то, при прочих равных, ваша система управления также обладает большими возможностями, чем таковая у контрагента. Отсюда, если, например, вы обескуражены колоссальной неопределенностью будущих событий, то представьте, что должен ощущать ваш контрагент, обладающий меньшими управленческим потенциалом.
Что же делать? Просматривается пара основных вариантов.
Вариант 1. Необходимо дробить сделки как в прямом, так и в переносном смысле. Если в прямом, то речь идет об уменьшении параметров разовых сделок (например, по заявке по рамочному договору). При этом параметры за продолжительный период (например, объем закупки за год) могут не изменяться. Таким образом, в случае предоплаты вы просто рискуете меньшей суммой денег по разовой сделке. Если в переносном смысле, то каждая конкретная сделка разбивается на большее количество этапов, по каждому из которых контрагент должен сообщить вам о статусе исполнения, в том числе и с использованием доказательств факта такого исполнения. В идеале, вы должны еще попробовать привязать оплату (пусть даже и предоплату) к каждому из промежуточных этапов сделки. Ну, например, на механическом заводе вы заказываете «конвейер для выгрузки пакетов на траверсную телегу». Условия оплаты – 100% предоплата. Вы можете предпринять усилия и изменить эти условия, например, на – 60% авансовый платеж, 30% по готовности оборудования, 10% после подписания акта приемки. Или, например, еще и 60% авансовый платеж разбить на 30% аванс (для закупки материалов в основном) и 30% по факту начала работ. А можно еще и 30% по готовности разбить на 10% по готовности и 20% после отправки. Каждый из этапов подтверждается соответствующим образом – 30% по факту начала работ внутренним заказ-нарядом или даже визуально с выездом на место, 10% готовности – фотография, документы о выпуске продукции (приходный ордер на склад готовой продукции, отчет о выпуске, производственная сводка, закрытый заказ-наряд) или также визуально с выездом на место, 20% после отправки – ж/д накладная, упаковочный лист, путевой лист, ТТН (если авто).
Вариант 2. Вы можете использовать вариации на тему подхода, который широко используют нефтяные компании при взаимодействии с нефтесервисными подрядчиками. На каждом кусте (место бурения ряда скважин), вместе с мобильным городком подрядчика есть и вагончик, где обитает так называемый супервайзер работ, представитель нефтяной компании. Каждое существенное отклонение от плана работ (по разным причинам, часто объективным, например, геологическим), особенно влияющее на стоимость работ для заказчика, требует авторизации со стороны супервайзера. Аналогично, вы можете более активно использовать практику супервайзинга в отношении ваших контрагентов. Ну, расставлять вагончики под окнами их офисов конечно пока не стоит. Для начала можно попробовать более чаще бывать в расположении контрагентов – в офисе, на производственной площадке, на станции отгрузки и т.д. Цель – как визуально фиксировать факты отдельных операций, так и просто наблюдать общее состояние дел на месте. Пребывание может быть и постоянным, если взаимодействие каждодневное и плотное. Но лучше ограничиться этаким инспекционным подходом. С составлением отчета или даже фотоотчета по каждому визиту со стороны супервайзера. И возможно с ротацией, во избежание коррумпирования со стороны контрагента. Крайней формой такого супервайзинга является использование так называемой политики открытых записей («open book policy»), когда у вас есть доступ в учетную и информационную систему контрагента (например, по аналогии с налоговым мониторингом) и вы имеете возможность видеть, как идут ваши сделки он-лайн. Другой крайностью, обратного свойства (например, когда ваш контрагент намного больше вас), является отсутствие возможности использовать все перечисленные способы. В этом случае, надо хотя бы попытаться протолкнуть вариант №1 или увеличить объем неформальной коммуникации с представителями контрагента (особенно, по линии среднего менеджмента). Ну и мониторинг открытых источников всегда доступен (чаты, форумы, особенно городские порталы и профессиональные сообщества, информагенства и т.д.). А также информация от конкурентов контрагента и других участников рынка.
Давайте сделаем паузу на сегодня. Продолжение следует.
Надеюсь, что все-таки экономический шторм пройдет мимо вас. Ну или, как вариант, вы повстречаете своего Билли Бонса и он оставит вам карту сокровищ, отыскать которые будет полегче, чем перестроить работу компании. Ну или у вас просто все получится и без этого!
Да пребудет с вами контроль!