Тип проекта – стратегико-операционная диагностика.
Исходная ситуация
Компания работает на рынке частного образования и объединяет несколько образовательных площадок. Её продукт создаётся совместным вкладом большого числа функций: образовательного блока, маркетинга, продаж, клиентских и обеспечивающих подразделений, руководителей отдельных площадок и центральной команды.
Перед управленческой командой стоял вопрос, характерный не только для образовательного бизнеса:
Если компания не полностью реализует свой экономический и рыночный потенциал, где находится основное ограничение – в самой бизнес-модели или в том, как она реализуется через процессы?
Одного анализа финансовых показателей для ответа на этот вопрос недостаточно. Одинаковый финансовый результат может быть следствием совершенно разных причин:
В начале работы рассматривались три конкурирующие гипотезы:
Подход
Работа была построена в формате предварительной диагностики и двухдневной стратегико-операционной сессии с использованием Business Model Canvas и OK-KONTROL.
День 1. Бизнес-модель.
Команда анализировала:
День 2. Процессы.
Для углублённой диагностики были выбраны два ключевых взаимосвязанных сквозных процесса, декомпозированные в общей сложности на 21 этап.
Каждый этап рассматривался через ключевые элементы Бизнес-ДНК OK-KONTROL:
результат → входы → участники и роли → ресурсы → инфраструктура → контроль → управление отклонениями.
Использовался принцип:
полный охват – выборочная глубина.
Вся цепочка проходила скрининг, но углублённый анализ выполнялся только там, где обнаруживались существенные разрывы.
Что показала диагностика
Проблемы оказались распределены по процессам неравномерно. Значительная часть этапов функционировала достаточно устойчиво. Однако в нескольких взаимосвязанных зонах повторялись разрывы, связанные с:
Рабочая причинная модель
не полностью согласованное понимание требуемого результата → различия в способах планирования и выполнения отдельных этапов → разрывы при передаче результата между участниками процесса → необходимая информация не всегда своевременно превращается в управленческое решение → управление отклонениями становится преимущественно реактивным → снижается предсказуемость сквозного результата → часть потенциала бизнес-модели остаётся нереализованной
Исходная ситуация
Компания работает на рынке частного образования и объединяет несколько образовательных площадок. Её продукт создаётся совместным вкладом большого числа функций: образовательного блока, маркетинга, продаж, клиентских и обеспечивающих подразделений, руководителей отдельных площадок и центральной команды.
Перед управленческой командой стоял вопрос, характерный не только для образовательного бизнеса:
Если компания не полностью реализует свой экономический и рыночный потенциал, где находится основное ограничение – в самой бизнес-модели или в том, как она реализуется через процессы?
Одного анализа финансовых показателей для ответа на этот вопрос недостаточно. Одинаковый финансовый результат может быть следствием совершенно разных причин:
- ограничений самой бизнес-модели;
- неоптимальных параметров модели;
- недостаточной результативности отдельных процессов;
- несогласованности нескольких функций;
- потерь на стыках процессов;
- недостатков планирования, контроля или управления отклонениями.
В начале работы рассматривались три конкурирующие гипотезы:
- Бизнес-модель в целом жизнеспособна, но её потенциал теряется из-за состояния процессов.
- Основная конструкция жизнеспособна, но отдельные параметры бизнес-модели требуют настройки.
- Существуют структурные ограничения, которые невозможно устранить только совершенствованием процессов.
Подход
Работа была построена в формате предварительной диагностики и двухдневной стратегико-операционной сессии с использованием Business Model Canvas и OK-KONTROL.
День 1. Бизнес-модель.
Команда анализировала:
- где и каким образом создаётся ценность;
- насколько создаваемая ценность совпадает с воспринимаемой клиентом;
- какие компоненты бизнес-модели ограничивают её потенциал;
- какие ключевые процессы обеспечивают реализацию каждого компонента Canvas.
День 2. Процессы.
Для углублённой диагностики были выбраны два ключевых взаимосвязанных сквозных процесса, декомпозированные в общей сложности на 21 этап.
Каждый этап рассматривался через ключевые элементы Бизнес-ДНК OK-KONTROL:
результат → входы → участники и роли → ресурсы → инфраструктура → контроль → управление отклонениями.
Использовался принцип:
полный охват – выборочная глубина.
Вся цепочка проходила скрининг, но углублённый анализ выполнялся только там, где обнаруживались существенные разрывы.
Что показала диагностика
Проблемы оказались распределены по процессам неравномерно. Значительная часть этапов функционировала достаточно устойчиво. Однако в нескольких взаимосвязанных зонах повторялись разрывы, связанные с:
- планированием;
- распределением ролей;
- передачей результата между участниками;
- управленческой инфраструктурой;
- контролем;
- своевременной реакцией на отклонения.
Рабочая причинная модель
не полностью согласованное понимание требуемого результата → различия в способах планирования и выполнения отдельных этапов → разрывы при передаче результата между участниками процесса → необходимая информация не всегда своевременно превращается в управленческое решение → управление отклонениями становится преимущественно реактивным → снижается предсказуемость сквозного результата → часть потенциала бизнес-модели остаётся нереализованной
Что было получено за два дня
Результатом работы стал не «стратегический план» в традиционном понимании, а связанная диагностическая конструкция:
бизнес-модель → ключевые зависимости и ограничения → связь бизнес-модели с процессами → два сквозных процесса → 21 этап → проблемные объекты управления → повторяющиеся причинные узлы → два приоритетных изменения → 60–90-дневный цикл проверки эффекта
Это позволило перейти от общего вопроса о проблемах бизнеса к конкретным проверяемым управленческим гипотезам.
Главный вывод
Наиболее сильную поддержку получила гипотеза о том, что значительная часть потенциала существующей бизнес-модели теряется на уровне её реализации через процессы. При этом отдельные параметры бизнес-модели требуют дальнейшей проверки, а гипотеза о структурных ограничениях не была ни подтверждена, ни отвергнута.
Поэтому вместо радикальной перестройки бизнеса был выбран другой путь:
сначала изменить несколько системных элементов процессов, проверить фактический эффект и только после этого принимать решения о более глубокой трансформации бизнес-модели.
Что показывает этот кейс о OK-KONTROL
OK-KONTROL позволяет перейти от общего ощущения: «в бизнесе что-то работает не так» к последовательной диагностике:
бизнес-результат
→ бизнес-модель
→ сквозные процессы
→ конкретные этапы
→ объекты управления
→ разрывы
→ причины
→ приоритетные изменения.
Цель метода – не сформировать максимально длинный список улучшений, а определить небольшое число изменений, способных воздействовать на системные причины и дать проверяемый бизнес-эффект.
Кейс в цифрах
- 2 дня совместной работы управленческой команды
- 3 альтернативные гипотезы о причинах текущего результата
- 9 компонентов Canvas как исходная модель бизнеса
- 2 сквозных процесса для углублённой диагностики
- 21 этап клиентско-операционной цепочки
- единая причинная модель
- 2 приоритетных изменения вместо большого перечня локальных мероприятий
- 60–90 дней – следующий цикл оценки эффекта
Главный результат
Ценность сессии заключалась не в количестве обнаруженных проблем и не в количестве принятых решений. Ключевой результат – переход:
- от общего ощущения, что «что-то работает не так»,
- к локализации конкретных разрывов,
- пониманию их взаимосвязей,
- построению причинной модели
- и выбору ограниченного количества изменений, эффект которых можно проверить.