50 признаков нездоровых организаций (часть 2)

Оригинал

Перевод

1. The organization, driven by the in/actions of senior managers within it, behaves in a way disproportionate to its size. This means small organizations take on the worst traits of much bigger ones, and that genuinely big organizations think and act in a way that makes the most of their size.

1. Организация, движимая бездействием/действиями своего высшего руководства, ведет себя несоответственно своему размеру. Это означает, что маленькие организации перенимают худшие черты гораздо более крупных организаций, а по-настоящему большие организации думают и действуют таким образом, чтобы максимально негативно использовать свой размер.

2. At the first sign of a drop in profit, or harder times, people, despite well-publicized declarations to the contrary, are seen as expendable short-term costs, and redundancies are announced reactively, with little or no consideration of medium or long-term effects.

2. При первых признаках падения прибыли или трудных времен люди, несмотря на широко разрекламированные заявления об обратном, рассматриваются как расходный материал, и увольнения случаются спонтанно, практически без учета средних или долгосрочных эффектов.

3. Reports and investigations are commissioned, often at great cost, yet recommendations are 'yes butted', so little or nothing changes for the better.

3. Заказываются отчеты и расследования, часто с большими затратами, однако отношение к рекомендациям в стиле «да, но…», так что мало или совсем ничего не меняется к лучшему.

4. More managerial tiers exist than are necessary.

4. Существует больше управленческих уровней, чем необходимо.

5. Scapegoats are sought to blame for things that go wrong - inhibiting creativity and learning.

5. Ищут козлов отпущения, чтобы обвинить в том, что что-то идет не так, как надо, что мешает творчеству и обучению.

6. Past glories are reveled in, at collective or individual levels - 'when I was at x I achieved all this', and 'we can't be in trouble, because we have been this good - in the past' -oh dear.

6. На коллективном или индивидуальном уровне наслаждаются прошлыми достижениями: «когда я работал в компании Х, я достиг всего этого» и «у нас не может быть проблем, потому что мы были такими хорошими — в прошлом» — о боже.

7. Advertised posts attract few if any applicants. Key posts have to be re-advertised, and the caliber or recruit sought is rarely found.

7. Реклама работы слабо привлекает претендентов. Ключевые посты приходится повторно рекламировать, а люди с необходимой подготовкой находятся редко.

8. The capable people that other organizations want have gone, and there now exists a significant and harmful 'sediment' of disgruntled people who resent not having found an alternative employer worthy of them.

8. Способные люди, которых хотели другие организации, ушли, и теперь существует значительный и вредный «осадок» недовольных людей, которые возмущаются тем, что не нашли альтернативного работодателя достойного их.

9. There is inequality of opportunity, which means the full potential of both current and prospective employees is nothing like exploited fully.

9. Существует неравенство возможностей, что означает, что весь потенциал как нынешних, так и будущих сотрудников не используется полностью.

10. When attacked - for instance in the press - little or no effort is made in defense. In addition, proactive positive publicity is rare.

10. При нападении со стороны, например, в прессе, мало или совсем не предпринимается усилий для защиты. Кроме того, активное позитивное позиционирование встречается редко.

11. When things go very wrong, senior management feel no-one is to blame, perhaps even stressing their inability to influence key events and issues.

11. Когда что-то идет не так, высшее руководство считает, что никто не виноват, возможно, даже подчеркивая свою неспособность повлиять на ключевые события и проблемы.

12. There is a culture of 'acceptable under-performance' - where 'that's good enough' is the norm, with too little effort made to do things as well as they can be done.

12. Существует культура «приемлемой недоработки» — где «достаточно хорошо» является нормой, и слишком мало усилий предпринимается для того, чтобы сделать что-то настолько хорошо, насколько это возможно.

13. Restructuring takes place too frequently, creating confusion and chaos, and meaning key functions or personnel are not settled for long enough to be effective.

13. Реструктуризация происходит слишком часто, создавая путаницу и хаос, а это означает, что ключевые функции или персонал не находятся на одном месте достаточно долго, чтобы дать результат.

14. There are too many or too few support staff backing up operational employees.

14. Слишком много или слишком мало вспомогательного персонала, поддерживающего сотрудников ключевых процессов.

15. The absence of an individual, or a small number of people means that key decisions or activities just don't happen.

15. Отсутствие человека или небольшого числа людей означает, что ключевые решения или действия просто не происходят.

16. Those in a position to look after themselves at the expense of others, and at the expense of what is good for the organization in the medium term…forget the long term, that's never considered.

16. Много тех, кто заботиться о себе за счет других и за счет того, что хорошо для организации в среднесрочной перспективе… забудьте о долгосрочной перспективе, это никогда не рассматривается.

17. Grudges are felt and linger - sometimes providing an opportunity to settle old scores - often to the detriment of efficiency and effectiveness.

17. Недовольство чувствуется и сохраняется, иногда предоставляя возможность свести старые счеты, часто в ущерб эффективности и результативности.

18. Succession planning is nonexistent, meaning few people if any, are being prepared for key positions in the future. At its worst, this may be for fear of creating rivals, or making fragile senior people look less than perfect.

18. Отсутствует планирование преемственности, а это означает, что лишь немногие, если вообще кто либо, готовятся занять ключевые позиции в будущем. В худшем случае это может быть связано с боязнью создания соперников или того, что такое уязвимое высшее руководство будет выглядеть далеко не идеальным.

19. Employees, competent or otherwise, feel loathe to leave an organization that will pay them substantial redundancy if they just stay on for a little longer. This means those that contribute little, and those that really want to move on stay, as to leave on would cost them money.

19. Работники, компетентные или нет, не хотят уходить из организации, которая выплатит им существенную компенсацию при сокращении, если они просто останутся там еще немного. Это означает, что те, кто вносит небольшой вклад, и те, кто действительно хочет двигаться дальше, остаются, поскольку уход будет стоить им денег.

20. Change, if it happens at all, is reactive, in response to events, and rarely, if ever, proactive.

20. Изменения, если они вообще происходят, являются реактивными, в ответ на события, и редко, если вообще когда-либо, проактивными.

21. Customer complaints are taken personally, or dismissed as the rantings of a few unrepresentative maniacs - if a procedure for handling these exists, it seems designed to parry this valuable customer feedback, so little is learned from complaints, or changed in response.

21. Жалобы клиентов воспринимаются на свой счет или отвергаются как разглагольствования нескольких нерепрезентативных маньяков — если существует процедура для их обработки, она, кажется, предназначена для того, чтобы парировать эту ценную обратную связь с клиентами, поэтому жалобы не приводят к конструктивным выводам или изменениям в ответ.

22. There is inequality of opportunity - not 'just' in the obvious areas, but also for instance regarding access to learning and development.

22. Существует неравенство возможностей – не только в очевидных областях, но и, например, в отношении доступа к обучению и развитию.

23. Too many people do not earn the value of their salary or wage, in terms of the contribution they make to profit or effectiveness.

23. Слишком многие люди не заслуживают свою заработную плату с точки зрения вклада, который они вносят в прибыль или эффективность.

24. Income generation is confused with profitability - the true sources of value creation for customers is not sufficiently well known, which can cause a focus on the wrong activities.

24. Получение дохода путают с прибыльностью – истинные источники создания ценности для клиентов недостаточно известны, что может стать причиной сосредоточения внимания на неправильных видах деятельности.

25. Employees are unaware of, and may not care about, their legal duties and responsibilities.

25. Сотрудники не знают и возможно плевать хотели на свои установленные обязанности и ответственность.

26. Key managers are like the Olympic Torch - they never go out - creating a feeling of detachment from staff who just don't ever see them.

26. Ключевые менеджеры подобны олимпийскому факелу — они никогда не гаснут (авт., здесь игра слов, «to go out» значит «выходить, появляться на виду» и «гаснуть» одновременно)— создавая ощущение отстраненности от сотрудников, которые их просто никогда не видят.

27. People doing the same job are rewarded differently, and in a way that is way to be unfair.

27. Люди, выполняющие одну и ту же работу, получают разное вознаграждение, и в основном это несправедливо.

28. Systems and procedures are administered rigidly, without the flexibility that both employees and customers expect and need.

28. Системы и процедуры управляются жестко, без гибкости, которую ожидают и в которой нуждаются как сотрудники, так и клиенты.

29. Stressed people keep this to themselves, fearful of the consequences of making it known that they need help.

29. Люди, находящиеся в состоянии стресса, держат это при себе, опасаясь последствий, если они заявят о том, что им нужна помощь.

30. Empowerment at best is a pronouncement not a practice - frontline people are afraid of making decisions without seeking approval, this slows things up, and irritates customers.

30. Расширение прав и полномочий в лучшем случае является заявлением, а не практикой — сотрудники на переднем крае боятся принимать решения без одобрения, это замедляет работу и раздражает клиентов.

31. Employees are 'managed' or judged by people not competent to do so with credibility.

31. Сотрудниками «управляют» или оценивают люди, некомпетентные для того, чтобы заслуживать доверия.

32. Problem people or issues are left untouched, this often means that conflict is avoided at all costs, instead of being managed positively.

32. Проблемные люди или вопросы остаются нетронутыми, это часто означает, что конфликта избегают любой ценой вместо того, чтобы решать его положительно.

33. Former employees wouldn't return for any money.

33. Бывшие сотрудники не вернутся ни за какие деньги.

34. Employees talk about the organization in terms of 'them' and 'they' instead of 'we' and 'us'.

34. Сотрудники говорят об организации в терминах «их» и «они», а не «мы» и «нас».

35. Managers only manage people as well as they themselves are managed - too often not very well. This means a negative spiral of poor management develops - hard to break.

35. Руководители управляют людьми только так, как управляют ими самими — слишком часто не очень хорошо. Это означает, что развивается негативная спираль плохого управления, которую трудно разорвать.

36. Hidden agendas proliferate, and internal politics drain time and energy.

36. Подковерные игры множатся, и вся эта внутренняя возня отнимает время и энергию.

37. The arrival of really effective, 'wave-making' people is treated with derision by a significant number of people who decide to 'ride him or her out' , and who keep their heads down, and wait for them to leave 'it won't take long', and for things to revert to normal.

37. Приход действительно эффективных, «создающих волну» людей вызывает насмешку у значительного числа людей, которые решают «переждать его или ее», и которые не поднимают головы и ждут, пока они уйдут «это не займет много времени», и все вернется на круги своя.

38. Employees are asked to do things near to, or beyond the limits of their ability without the support and encouragement they need.

38. Сотрудников просят делать что-то, близкое или превышающее их возможности, без поддержки и поощрения, в которых они нуждаются.

39. Senior management abuse their positions by (in the eyes of employees), going on 'jollies', or spending large sums on themselves. This is particularly galling when wage restraint and cost cutting is being trumpeted by those same senior people.

39. Высшее руководство злоупотребляет своим положением (в глазах сотрудников), развлекается или тратит на себя большие суммы. Это особенно раздражает, когда те же старшие руководители трубят об ограничении заработной платы и сокращении расходов.

40. Training and development is not anchored to individual needs, nor is enough thought given to the design of events that will truly deliver value over its cost. Evaluation where it happens at all does not identify the specific factors that help and hinder the sustained application of learning in the workplace.

40. Обучение и развитие не привязаны к индивидуальным потребностям, и при этом недостаточно внимания уделяется планированию мероприятий, которые действительно принесут пользу помимо затрат. Оценка там, где это вообще происходит, не определяет конкретные факторы, которые помогают и препятствуют устойчивому применению обучения на рабочем месте.

41. Valuable, objective sources of advice and help are spurned 'we can sort ourselves out thank you', this may be coupled with a denial of the all too obvious issues and needs that will fester and worsen the health of the organization.

41. Отвергаются ценные, объективные источники советов и помощи в стиле «спасибо, мы разберемся сами», это может сочетаться с отрицанием слишком очевидных вопросов и потребностей, которые будут усугубляться и ухудшать здоровье организации.

42. Key roles and activities are sub-contracted, meaning control of quality and/or customer service delivery becomes hard or impossible to quality assure.

42. Ключевые роли и виды деятельности передаются субподрядчикам, а это означает, что контроль качества и/или обслуживания клиентов становится трудно или невозможно обеспечить.

43. Significant people are coasting to retirement, and have lost their will to tackle anything challenging, or that might 'rock the boat'. This frustrates and drives out talented people who really want to improve the way things are done, and whose every effort to do so is blocked.

43. Значимые люди приближаются к пенсии и потеряли желание браться за что-то сложное или что-то, что могло бы «раскачать лодку». Это разочаровывает и отталкивает талантливых людей, которые действительно хотят улучшить методы работы и чьи все попытки сделать это блокируются.

44. There is a fixation with past, financial measures of apparent effectiveness, with little awareness of the true drivers of value creation that produced those figures. Thus the organization hasn't yet worked out the predictive 'measures that mean something', and will probably never work on those, preferring historical financial data.

44. Существует зацикленность на прошлых, финансовых показателях, имеющих поверхностное отношение к достигнутому результату, при малом понимании истинных факторов создания стоимости, которые привели к таким цифрам. Таким образом, организация еще не разработала прогностические «меры, которые что-то значат» и, вероятно, никогда не будет работать над ними, предпочитая исторические финансовые данные.

45. There is no appetite for learning, particularly amongst senior management, who seem to others to feel that they know it all already.

45. Нет желания учиться, особенно среди высшего руководства, которое, по мнению других, считает, что уже все знает.

46. New ways of working are resisted, or taken up later than they could be - for instance, but not exclusively, in relation to information technology.

46. ​​Новые способы работы встречают сопротивление или принимаются позже, чем могли бы, например, но не исключительно, в отношении информационных технологий.

47. Success breeds failure - good times are enjoyed too much, and little preparation is made for the inevitable harder years to come. These then take the organization, and its key managers in particular apparently by surprise, exposing weaknesses and inadequacies.

47. Успех порождает неудачу. Слишком много удовольствия от хороших времен и мало подготовки к неизбежным трудным годам. Затем они застают организацию и, в частности, ее ключевых менеджеров врасплох, обнажая слабости и недостатки.

48. People take what they can then get out. For instance, soon after graduating from expensive training or education programs or courses, off they go to an organization that gets that learning for nothing.

48. Люди берут то, что могут, а затем уходят. Например, вскоре после окончания дорогостоящих программ или курсов обучения или обучения они уходят в организацию, которая получает это обучение бесплатно.

49. Bullying and harassment, whether subtle or otherwise is not confronted.

49. Отсутствует противодействие издевательствам и домогательствам, откровенным или не очень.

50. Efforts of so-called benchmarking the best practices of others are made, that are in truth no more than halfhearted, unthought-through attempts to copy others. Any visits made to other organizations are really no more than 'industrial tourism'.

50. Предпринимаются попытки так называемого бенчмаркинга передового опыта других, которые на самом деле являются не более чем половинчатыми, непродуманными попытками скопировать других. Любые визиты в другие организации на самом деле являются не более чем «промышленным туризмом».