Если вы не обладаете реальными полномочиями по изменению корпоративной культуры и ряда сопутствующих бизнес-процессов, то в большинстве случаев при встрече с данным перечнем на практике у вас есть единственный рациональный вариант реагирования - бегство. Хотя не исключаю, что найдутся и те, кому в подобных условиях может быть вполне комфортно. Но в целом в более менее конкурентной среде, эти 50 пунктов являются маркерами разрушения (в другой среде, такой порядок вещей может продолжаться достаточно долго, при условии внешней подпитки ресурсами). Так что судьба организаций, культивирующих подобное, вполне однозначна.
Где проходит критическая отметка? Сложно сказать, открытые системы (коей и является любая организация) подвижны. Всегда работают как усиливающие, так и балансирующие факторы. Однако большинство из перечисленных пунктов, способны создавать сильные деструктивные цепочки. Так что я бы не расслаблялся даже, если бы аналогии прослеживались и в 5% случаев.
Итак сам перечень:
- Для влиятельных топ-менеджеров текущая работа это финальный этап карьеры, у них нет желания или стимула «раскачивать лодку». В результате перемены и те, кто жаждет их, рассматриваются как угроза и блокируются, если не хуже.
- Доверие к руководству снижается и даже может быть подорвано.
- Менеджеры не хотят развивать своих сотрудников, опасаясь создать конкурентов.
- Сотрудники получают мало обратной связи о своей работе или вообще не получают ее вовсе.
- Излишне бюрократические и обструкционистские (тормозящие) административные системы мешают реальному бизнесу организации.
- Внутренние, межфункциональные конфликты не купируются и со временем обостряются.
- Торжество слухов.
- У новых сотрудников простой выбор — либо утонуть, либо выплыть. Введение в курс дел (адаптация) скорее случайность, чем процесс.
- У сотрудников ощущение, что они не получают достойное вознаграждение сообразно их конкретному вкладу и усилиям.
- Полный расслабон там, где должна присутствовать оперативность решений и действий.
- Новые идеи и новации подавляются руководством, которое считает, что оно должно быть источником всего творческого и похвального.
- Ключевые решения принимаются без консультаций с или очевидного учета мнения тех, кого они больше всего затрагивают — плевать, что люди склоны поддерживать то, что они помогли создать.
- Между принятием решения что-то сделать и реализацией решения проходит слишком много времени.
- Правила и процедуры открыто и безнаказанно нарушаются.
- Цель организации неясна — или высшее руководство имеет очень разноплановые точки зрения на ее счет. Эта путаница передается вниз по иерархии, провоцируя волну неблагоприятных воздействий на деятельность организации в целом.
- Слишком много людей играют в игру «это не моя работа», делая минимум и демонстрируя равнодушие в отношении своих коллег.
- Роли и обязанности неясны и/или пересекаются.
- Даже относительно незначительные решения принимаются на более высоких уровнях, чем это имеет смысл. Сотрудники всех уровней, как правило, не имеют права принимать собственные решения без обращения к вышестоящим.
- Похвалы редки, особенно от старших менеджеров, которые кажутся бесконечно далекими и равнодушными, если вообще когда-либо появляются на горизонте.
- Люди в одной части организации понятия не имеют, чем занимаются другие части, и не настолько заинтересованы, чтобы выяснить это.
- Собрания множатся, часто без цели или структуры, а также такого результата, чтобы у участвовавших в них появилось ощущение, что они с пользой провели время.
- Мало или вообще отсутствует энтузиазм в отношении обучения и развития, особенно среди высшего руководства, стиль руководства которого это бесконечный дурной пример и мантра «все и так понятно, спасибо, иди-работай-самый-умный-что-ли».
- Программа обучения не основана на потребностях в обучении и развитии и в случай чего, всегда первые на очереди на сокращение, поскольку развитие сотрудников считается безвозвратным расходом, а не вкладом в создание добавленной стоимости.
- Заявления на увольнение застают руководство врасплох — когда они должны быть достаточно близко к людям, чтобы заранее знать о первых позывах к этому.
- Некомпетентные сотрудники кучкуются вместе, создавая вокруг себя атмосферу вечного нытья и жалоб. Компетентные сотрудники также тянуться друг к другу. Обе группы постоянно создают самоподдерживающуюся напряженность.
- Хорошие люди уходят, потому что они нужны другим организациям, оставляя «осадок» из людей, которые решили пока остаться, но, возможно, еще не осознают, что они никому не нужны.
- События развиваются так быстро, что мало какие из них длятся достаточно долго для того, чтобы можно было почувствовать реальную отдачу от усилий и инициатив, способных принести существенную пользу.
- Торжество культуры поиска виноватых душит инициативу и отбивает у людей охоту брать на себя личную ответственность.
- Сотрудники, ответственные за подбор персонала, берут людей по своему образу и подобию — часто из желания сохранить статус-кво и из-за страха перед неизвестным… или даже из-за предубеждений.
- Искренние попытки изменить ситуацию к лучшему «забиваются» закоренелыми нытиками и всепропальщиками, которые считают, что тот, кто нарушает их безмятежное существование, будет делать это только до тех пор, пока он/она не пойдет дальше.
- По мнению работников, процесс увольнения плохо управляем, что создает долгосрочные негативные последствия.
- Для решения серьезных проблем используется практика «латания дыр» или модные «в этом сезоне» управленческие «фичи».
- Никакой поддержки, а скорее разочарование ждет тех, кто возвращается с продвинутых обучающих программ.
- Между успехом и эффективностью внутри организации существует большое различие. Таким образом, успешные люди вполне могут быть неэффективными, а эффективных людей не признают и не поощряют, и поэтому они вряд ли добьются успеха.
- Способные, высококомпетентные люди уходят из организации, не добившись желаемого положительного результата, и очень часто удовлетворяют свои амбиции, работая уже у конкурента.
- Персонал чувствует себя недооцененным до такой степени, что это мешает его отдаче.
- Меры по сокращению расходов принимаются часто без предупреждения. Многие считают их несправедливыми, мелочными и вряд ли имеющими какое-либо длительное значительное влияние.
- Низкую производительность не пытаются улучшить — по какой причине? Может существовать культура «приемлемой неудовлетворительной работы» — неформально позволяется расслабленное отношение к работе, коллективное или индивидуальное, даже когда реальность требует другого подхода.
- Ощущение, что высшее руководство где-то далеко и внешний вид его уже стерся из памяти. Узнали бы кого-нибудь из них, если бы он/она вошли бы сейчас в офис? Однако, порой и это невозможно проверить, так как они никогда так не делают.
- Огромное количество времени внутри организации тратится впустую.
- «Рабочие лошадки» перегружены работой, потому что на них можно положиться, и, напротив, ненадежным сотрудникам дают меньше или вообще никакой работы, потому что нет доверия тому, что они сделают ее правильно.
- Сильные финансовые показатели препятствуют любым серьезным усилиям по прогнозированию будущих потребностей и выявлению глубоко укоренившихся проблем в управлении персоналом и некомпетентности.
- Ключевые проблемы производительности и достижения отдельных целей не ассоциируются с конкретными сотрудниками, поэтому никто не виноват в том, что они не решаются/не достигаются.
- Структура организации поощряет синдром «ботинок мертвеца» (получить повышение можно только когда так или иначе уйдет конкретный сотрудник), когда существуют минимальные или нулевые возможности по карьерному росту, а также практически отсутствует адекватное планирование преемственности.
- Проще говоря, люди в организации не чувствуют себя хорошо — мало кто из них получает удовольствие. Это может быть связано со многими причинами, например с отсутствием гарантий занятости или неопределенностью будущего на данном месте работы.
- Организация зависит от одного или нескольких клиентов или поставщиков.
- Сотрудники преследуют собственные цели и интересы, а не интересы организации.
- Строительство личной империи и внутренняя политика серьезно мешают достижению бизнес-целей. Сотрудники в количестве, которое имеет значение, прилагают усилия, чтобы усложнить, а не улучшить жизнь коллег.
- Слишком много людей, впервые пришедших в организацию, с важными ролями и задачами, продолжают воспроизводить свой предыдущий опыт в других организациях, и стремятся воспроизвести все это недавнее прошлое, не принимая во внимание, насколько все может сильно отличаться в текущем конкретном случае.
- Людей, работа которых закончена, продолжают держать в организации, при этом им мало есть чем заняться, если вообще есть.
Да пребудет с вами контроль!
P.S. Несмотря на ряд аналогий (например, п.42), описанных в моей второй книге "Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела" (включая, кстати, способы управления), этот перечень не результат моего творчества, а литературный перевод в моем исполнении. Людям, сведущим в английском, добро пожаловать в первоисточник.