Давайте сегодня пробежимся по ключевым параметрам бизнес-процесса, которые универсальны для любого из них. Именно для управления этими параметрами отлично подходят методы управления вариативностью (МУВ), описанные в книге «Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела».
Обратите внимание на схему (см. ниже). Любой бизнес-процесс предназначен для достижения определенной цели. В ходе выполнения бизнес-процесса и по его завершению мы постоянно оцениваем, насколько нам удалось достичь запланированной результативности с заданной эффективностью. Вместо слова «результативность» можно было бы использовать более конкретное понятие «количество», но далеко не всегда результатом бизнес-процесса является именно количество в физическом смысле. Например, вы можете стремиться повысить уровень лояльности бренду. В результате ваши клиенты будут предпочитать именно вашу продукцию, несмотря на наличие аналогов у конкурентов, и даже будут проявлять упорство в ее получении, даже если продукция конкурентов будет более доступна как физически, так и в стоимостном плане. Однако найти прямой количественный аналог того самого уровня «лояльности» затруднительно. Ведь речь идет об индивидуальных когнитивных и ментальных особенностях каждого конкретного человека, которые во многом индивидуальны. Лояльность является локальным решением этого «когнитивного» уравнения. Мы можем попытаться выстроить логическую цепочку и увязать ряд физически наблюдаемых параметров с уровнем лояльности (например, так называемый Net Promoter Score), но все это будет, так скажем, несколько условно. Итак, для простоты предлагается оперировать связкой Результативность – Количество, но при этом иметь в виду, что результативность может иметь и нематериальную форму.
Эффективность имеет три составляющих – скорость, качество и стоимость. Данные параметры могут быть точно оценены, хотя опять же могут возникнуть сложности с оценкой качества нематериального результата бизнес-процесса. Например, возвращаясь к лояльности, одним из ее качественных параметров может быть устойчивость к изменению (например, конкуренты изворачиваются по-всякому, а нашему клиенту хоть бы хны – роется на полке так, что суслик позавидовал бы, все ищет нашу марку). Эффективность часто имеет привязку к единице результативности – просто так удобней обеспечить сопоставимость данных на любом временном промежутке.
Получается, что любая компания должна мониторить динамику как минимум 4 параметров результата бизнес-процессов. Разумеется, никто вам не мешает усложнить себе задачу и регулярно оценивать 10 или 20 или еще больше параметров. Но в подавляющем большинстве случаев, это будут лишь вариации на тему этой четверки.
В процессе мониторинга динамики, вы обязательно увидите, что каждый из 4 параметров изменяется в определенном своем диапазоне. Наряду с достижением определенных абсолютных и относительных значений этих параметров, способность любой компании управлять этими диапазонами определяет ее положение в конкретной отрасли. Все лидеры рынка умеют удерживать все 4 параметра в максимально узких диапазонах. Другими словами, все по-настоящему успешные компании умеют управлять вариативностью бизнес-процессов или если точнее, вариативностью параметров результатов бизнес-процессов (но лучше будем использовать первый вариант, он покороче). Кстати, в свое время была такая полу-шутка, что дверь от одних Жигулей не всегда подходит к другим Жигулям. В Тойоте эту шутку просто не поняли бы.
У каждого из 4 параметров существует некоторое оптимальное значение, индивидуальное для конкретных обстоятельств. Но во многих случаях оно не достижимо в силу влияния различных факторов. Таким образом, величина всех 4 параметров постоянно колеблется и отклонения от оптимального значения называются вариациями или девиациями. Все девиации можно разделить на две группы – допустимые и недопустимые. Все мы пользуемся различными предметами в повседневной жизни и особо не обращаем внимание, что с виду одинаковые вещи обладают некоторыми отличиями. Например, маловероятно, что все конфеты в коробке будут абсолютно одинакового веса, вплоть до десятых грамма. Весь вопрос насколько такие отличия, так скажем, допустимы или нет. При этом требования к допустимости на уровне конкретного человека в основном менее строгие, чем на уровне компании. Например, вам скорее всего не особо важно, что в бутылке молока плюс 10 или минус 10 миллилитров по сравнению с количеством на этикетке. Однако для конкретной компании девиация в плюс 10 миллилитров в пересчете на 1 млн. бутылок означает, что как минимум они отдали 10 тонн молока даром (при этом понеся все расходы, связанные с обработкой и доставкой). Ну, да, молоко может и не впечатляет… А если это коньяк или икра?
У всех девиаций есть причины. Для нас сейчас имеет значение их распределение на следующие группы – случайные и особые. Случайные причины девиаций представляют собой «белый шум» самого бизнес-процесса – погрешности в работе оборудования (нагрев, вибрация и т.д.), отклонения в химическом составе сырья (даже, так называемое, химически чистое сырье имеет примеси), специфика физических движений и состояния работников (дрожание рук, острота зрения и т.д.) и многое другое, что в совокупности и формирует общую динамику данных девиаций. Особые причины имеют обычно точечный характер, нерегулярны, хотя и могут повторяться, по-своему уникальны – авария оборудования, болезнь работника, резкое ухудшение погоды, срыв поставки и т.д. Весьма часто источником особых причин являются либо другие бизнес-процессы, либо такие причины возникают на стыке бизнес-процессов, в результате их взаимодействия. Зачем вообще делить причины девиаций на эти две группы? Здесь все просто. С точки зрения статистического управления процессами, если на вариативность бизнес-процесса влияют только случайные причины, то он считается контролируемым – действие случайных причин прогнозируемо.
Упомянутые в начале методы управления вариативностью оказывают положительное воздействие как на случайные, так и на особые причины девиаций. Механику их воздействия мы обсудим в следующей статье. А то уже и так «много букофф»)).