Корпоративный сайт
+7 (915) 290-4558
Задать вопрос
Обучение/Коучинг
  • Бизнес-тренинг "20 колец власти контроля"
  • Бизнес-тренинг "Пятое измерение"
  • Вебинар "Тест-драйв контроль"
  • Вебинар "Тест-драйв аудит"
  • Книги
  • Коучинг
  • Вебинары
  • Семинары
  • Стратегические сессии
  • Под заказ
Консалтинг
  • Внутренний контроль
  • МУВ и управление бизнес-процессами
  • Soft skills
  • Внутренний аудит
  • Управление рисками
  • Управление себестоимостью
  • Управление компанией
  • Закупки
  • Продажи
  • Строительство и ТОиР
  • Основные средства
  • Запасы и управление складами
  • Инвестиции
  • Управление персоналом
  • Управление рисками мошенничества
Знание-сила!
Корпоративный сайт
+7 (915) 290-4558
Заказать звонок
Обучение/Коучинг
  • Бизнес-тренинг "20 колец власти контроля"
  • Бизнес-тренинг "Пятое измерение"
  • Вебинар "Тест-драйв контроль"
  • Вебинар "Тест-драйв аудит"
  • Книги
  • Коучинг
  • Вебинары
  • Семинары
  • Стратегические сессии
  • Под заказ
Консалтинг
  • Внутренний контроль
  • МУВ и управление бизнес-процессами
  • Soft skills
  • Внутренний аудит
  • Управление рисками
  • Управление себестоимостью
  • Управление компанией
  • Закупки
  • Продажи
  • Строительство и ТОиР
  • Основные средства
  • Запасы и управление складами
  • Инвестиции
  • Управление персоналом
  • Управление рисками мошенничества
Знание-сила!
    Задать вопрос
    Корпоративный сайт
    Обучение/Коучинг
    • Бизнес-тренинг "20 колец власти контроля"
    • Бизнес-тренинг "Пятое измерение"
    • Вебинар "Тест-драйв контроль"
    • Вебинар "Тест-драйв аудит"
    • Книги
    • Коучинг
    • Вебинары
    • Семинары
    • Стратегические сессии
    • Под заказ
    Консалтинг
    • Внутренний контроль
    • МУВ и управление бизнес-процессами
    • Soft skills
    • Внутренний аудит
    • Управление рисками
    • Управление себестоимостью
    • Управление компанией
    • Закупки
    • Продажи
    • Строительство и ТОиР
    • Основные средства
    • Запасы и управление складами
    • Инвестиции
    • Управление персоналом
    • Управление рисками мошенничества
    Знание-сила!
      +7 (915) 290-4558
      Заказать звонок
      E-mail
      ok-kontrol@mail.ru
      Режим работы
      Пн. – Пт.: с 9:00 до 18:00
      Задать вопрос
      Корпоративный сайт
      Телефоны
      +7 (915) 290-4558
      Заказать звонок
      Корпоративный сайт
      • Обучение/Коучинг
        • Обучение/Коучинг
        • Бизнес-тренинг "20 колец власти контроля"
        • Бизнес-тренинг "Пятое измерение"
        • Вебинар "Тест-драйв контроль"
        • Вебинар "Тест-драйв аудит"
        • Книги
        • Коучинг
        • Вебинары
        • Семинары
        • Стратегические сессии
        • Под заказ
      • Консалтинг
        • Консалтинг
        • Внутренний контроль
        • МУВ и управление бизнес-процессами
        • Soft skills
        • Внутренний аудит
        • Управление рисками
        • Управление себестоимостью
        • Управление компанией
        • Закупки
        • Продажи
        • Строительство и ТОиР
        • Основные средства
        • Запасы и управление складами
        • Инвестиции
        • Управление персоналом
        • Управление рисками мошенничества
      • Знание-сила!
      Задать вопрос
      • Кабинет
      • +7 (915) 290-4558
        • Телефоны
        • +7 (915) 290-4558
        • Заказать звонок
      • ok-kontrol@mail.ru
      • Пн. – Пт.: с 9:00 до 18:00


      Контроль – что же это все-таки такое?

      Главная
      —
      Статьи
      —
      Прожарка
      —Контроль – что же это все-таки такое?
      Прожарка
      9 ноября 2022

      Эта статья не претендует на всестороннее исследование (и честно говоря, некоторые темы не хочется трогать и 10-ти метровой палкой). Но есть необходимость акцентировать наиболее ключевые моменты.

      Разумеется, у слова «контроль», как и у любого другого, существует вполне официальное лексическое значение, но, к сожалению, их несколько, а не одно единственное. Основные три значения уже упоминались в начале книги «Искусство контроля. Как управлять организациями и бизнес-процессами со знанием дела» – владение/управление, ограничение/препятствование и сравнение/сопоставление. Вся методология по созданию систем внутреннего контроля, описанная в книге, базируется именно на третьем основном значении слова «контроль» – сравнение/сопоставление.

      Именно в этом качестве оно используется как в цикле Деминга-Шухарта или цикле PDCA (Plan-Do-Control-Act), так и будучи одной из пяти базовых и общеизвестных функций менеджмента. По сути, с помощью контроля и создается информация для принятия каждого управленческого решения – для того, чтобы понять, что делать дальше, необходимо провести сравнение того, что есть (факт) с тем, к чему необходимо прийти (план).

      На этом месте очень хотелось бы поставить точку в вопросе применения термина «контроль». Однако, практика его использования не позволяет нам это сделать. И в первую очередь много сумбура внесла именно методология управления рисками. Да, в самом известном стандарте по управлению рисками ИСО 31000 есть свое определение термина «контроль» – «Controls include, but are not limited to, any process, policy, device, practice, or other conditions and/or actions which maintain and/or modify risk» («Контроли включают, но не ограничиваются, любым процессом, политикой, устройством, практикой применения или другими условиями и/или действиями, которые сдерживают и/или модифицируют риск»). Другими словами, в данном стандарте значение слова «контроль» было кардинально расширено. И это нашло свое отражение при переводе стандарта на русский язык. В российском варианте данного стандарта, ГОСТ Р ИСО 31000-2019, термин «controls» был переведен как «методы управления риском», что представляет собой именно смысловой, а не буквальный перевод.

      Риск-менеджмент «подарил» нам еще один бесподобный термин, в состав которого входит слово «контроль» – матрица рисков и контролей («risk and control matrix»). Как вы, наверное, уже поняли в данной матрице слово «контроль» также используется в расширительном смысле. Другими словами, в подобных матрицах чаще всего описываются именно «меры по управлению рисками», но проблема в том, что периодически попадаются и описания именно контролей/контрольных процедур. Последние во многих случаях функционально используются лишь во втором значении (см. начало статьи) – как способ остановить развитие негативной тенденции в конкретном случае. Почему же расширительное толкование слова «контроль» приносит больше вреда, чем пользы? Все просто. Выявление/оценка расхождений между планом и фактом (контроль с точки зрения цикла PDCA и функций менеджмента) и создание процессов/процедур, направленных на изменение бизнес-процесса (контроль с точки зрения риск-менеджмента), это, мягко говоря, несколько разные задачи, которые требуют разной квалификации и уровня подготовки исполнителей. Но по факту между ними ставится знак равенства и, как это часто бывает, более простое заменяет собой более сложное. В итоге, говорим «контролировать риски», но подразумеваем «управлять рисками», а для того, чтобы понять, насколько успешно ты управляешь рисками надо… контролировать результативность и эффективность такого управления (то есть сравнивать фактический результат управления с плановым/ожидаемым/желаемым результатом). Получается, чтобы понять, как ты контролируешь риски надо э-э-э-э контролировать риски. Полный марклар получается (см. ролик ниже).

       

      Тема управления рисками очень активно продвигается на Западе как минимум последние 10 лет. И это понятно – для всевозможных консалтинговых компаний это просто подарок судьбы – сложно найти еще настолько бесконечную и абстрактную тему, не имеющую единственно правильного решения, а потому предоставляющую поистине безграничные возможности воспаленному воображению. Но об этом как-нибудь в другой раз. Вся эта неуемная активность привела к тому, что слово «контроль» сегодня у многих ассоциируется именно с риск-менеджментом. Расширительное трактование термина «контроль» сейчас присутствует даже в методических материалах по теме внутреннего контроля, начиная с таких верхнеуровневых документов как «Внутренний контроль. Интегрированная модель» (далее Концепция COSO). В одной из своих статей я уже обращал ваше внимание на чрезвычайно растяжимые определения некоторых ключевых терминов, которые используются в данной Концепции. И вообще Концепция COSO начинает все больше напоминать сериал по типу «Остаться в живых», где каждый новый сезон (особенно, начиная с третьего-четвертого) делали просто ради продолжения, то есть тупо для зарабатывания денег на фанбазе. В конце концов, эта затея закончилась невнятной концовкой сюжета и кардинальным разочарованием поклонников сериала. Откуда такое сравнение? Все просто – Концепцию COSO ПРОДАЮТ как какую-нибудь книгу. Настоящие стандарты внедряют бесплатно, так как обычно больше стремятся получить эффект от их внедрения. Ну это примерно, как продавать сотрудникам производственного предприятия правила/инструктаж по технике безопасности. Те же ИСО распространяются совершенно бесплатно. Кстати, русский перевод Концепции COSO вообще читать не рекомендуется. Там перманентная путаница – например, на странице 13 при описании 3-го компонента «кубика» «Контрольные процедуры» («control activities») используют то термин «контрольные процедуры», то «средства контроля» («controls»), хотя даже в русской версии глоссария это два разных термина. То есть каждый раз, когда вы встречаете в тексте один из двух терминов в варианте на русском языке, вы не можете быть уверены, что перевод соответствует английской (исходной) версии. А предполагается (хотя не все так очевидно), что разница есть и весьма существенная.

      И еще один важный нюанс – в версиях на обоих языках не решен вопрос с иерархией этих двух терминов. Исходя из их определения, «контрольные процедуры» должны быть частью «средств контроля». Однако, по тексту в разных местах Концепции они периодически меняются местами. Вот именно в подобных местах мне не помогает даже и 10-ти метровая палка.

      Выводы

      1)     К сожалению, само по себе слово «контроль» обладает определенной многозначностью. Речь идет как минимум о трех основных значениях данного слова. Но с практической (управленческой) точки зрения будет полезней ассоциировать контроль именно с циклом PDCA и классическими функциями менеджмента. Такое позиционирование отражает суть контроля как управленческого инструмента.

      2)     Вы должны понимать, что современные подходы к менеджменту все еще страдают одержимостью «риск-ориентированностью», не говоря уже о прочих «модных трендах» по типу agile и тому подобного. Все это, как говорится, сместило акценты. Теперь, управляя бизнес-процессом, вы как бы должны в первую очередь управлять его рисками с помощью неких многозначительных контролей (которые вроде «контроли», а если присмотреться, то «меры по управлению») как часть матриц рисков и контролей. Управление путем последовательного улучшения результатов бизнес-процесса за счет реагирования на обратную связь от бизнес-процесса теперь как бы не модно. А ведь именно для создания такой обратной связи и используется контроль. Однако позитив в том, что такого мнения придерживаются в основном всяческие консультанты (рассказывающие с придыханием и низким голосом про всемогущую «систему ERM»). Менеджмент, с которого руководство и собственники требуют именно результат, а не управление рисками, в своей массе пока не особо впечатлился. По этой причине, если вы хотите наладить с ним взаимопонимание и взаимодействие, вам лучше вернуться к истокам, к истинному предназначению контроля.

      3)     Будьте готовы говорить с каждым на понятном ему языке. Но всегда будьте выше формы и слов – учитесь видеть суть явления. Только в этом случае, вы получите истинное профессиональное превосходство!

      А в завершение давайте разберем небольшой пример (источник – довольно известный сайт по теме управления).

      Речь про «оценку методов контроля текучести кадров». Как вы понимаете, в свете вышесказанного, будет логично ожидать, что ряд методов будет не про КОНТРОЛЬ, а про УПРАВЛЕНИЕ текучестью кадров. Далее в таблице в колонке слева «Оригинал» вариант метода из статьи, а в колонке справа «Комментарии» моя расшифровка, о чем идет речь на самом деле (по сути). 

      Оригинал

      Комментарии

      регулярный расчет показателей движения персонала, определение причин увольнения;

      Вероятно, «показатель движения персонала» означает некий коэффициент текучести. Регулярный его расчет — это полдела. Необходимо еще и сравнивать текущий показатель с плановым/желаемым значением, которое еще нужно как-то определить. Это и будет представлять собой чуть ли не единственный подходящий КОНТРОЛЬ состояния «показателя движения персонала».

      Формулировка «определение причин увольнения» также легко подвисает в воздухе. Если коэффициент текучести находится на некоем оптимальном или естественном уровне, то коллекционирование причин увольнения не имеет особого смысла – нет повода менять текущую ситуацию. Отдельный вопрос это определение истинных причин увольнения. Просто мило поболтать с сотрудником не всегда достаточно. Достоверность такой информации часто под вопросом.

      Что это по сути (ближе всего)? – контроль (в части сравнения/сопоставления показателей) и управление (в части определения причин).

      ведение статистики по движению персонала;

      Перекликается с предыдущим пунктом. Ведете статистику? Хорошо. Но как вы ею пользуетесь? Наличие информации не предполагает автоматического использования информации.

      Что это по сути (ближе всего)? – контроль (при условии проведения сравнения/ сопоставления).

      анализ качества отбора новых кадров, процесса адаптации на новом месте;

      Напоминаю, речь все еще про «методы контроля текучести кадров». Анализ качества отбора это уже попытка найти причины, например, повышенной текучести персонала, то есть вмешаться в управление данным бизнес-процессом. Что имеет смысл делать только, если текучесть превышает определенный оптимальный/ естественный уровень. Аналогичная история с процессом адаптации.

      Что это по сути (ближе всего)? – управление (оптимизация бизнес-процесса «отбора новых кадров» и «адаптации»).

      оценка эффективности развития качественного потенциала персонала;

      Это конечно похвальное намерение, но заниматься подобным развитием только ради управления текучестью это, мягко говоря, нецелесообразно с экономической точки зрения. Возможно, намного проще будет просто меньше обещать при приеме на работу.

      Что это по сути (ближе всего)? – управление (оптимизация бизнес-процесса «развития потенциала»).

      анализ необходимости и эффективности применения программы ротации персонала;

      Да, ротация может влиять на текучесть персонала. Правда, будет интересно посмотреть, как будут оценивать ее эффективность. И особенно интересно посмотреть, как будут изолировать ее влияние от влияния прочих факторов.

      Что это по сути (ближе всего)? – управление (оптимизация бизнес-процесса «ротация»).

      проверка имеющейся системы стимулирования и мотивации сотрудников;

      Затевать такую «проверку» только для управления текучестью? Да, это менеджмент 80 уровня, как лечение кариеса с э-э-э-э противоположной стороны организма. Скорее это имеет смысл делать во взаимосвязи с производительностью и выполнением поставленных производственных планов.

      Что это по сути (ближе всего)? – управление (оптимизация бизнес-процесса «стимулирования и мотивации»).

      кадровая политика компании;

      Любая политика это про формирование пространства допустимых (в рамках конкретной системы отношений) решений. Другими словами, это про корпоративную культуру и контрольную среду. То есть это формирование среды для осуществления контроля, но не сам контроль.

      Что это по сути (ближе всего)? – управление (оптимизация корпоративной культуры/контрольной среды).

      анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на движение кадров.

      Это пункт из серии «и т.д.». Опять же подобный анализ имеет смысл проводить только в том случае, условно, если сотрудники покидают компанию в промышленных масштабах, а родители начали пугать своих детей перспективой работы на компанию, если те будут продолжать плохо учиться.

      Но если без шуток, то этот «анализ» и все вышеперечисленные упражнения (кроме первых двух) стоит проводить после того, как факт анормальной текучести персонала будет установлен путем сопоставления нормального/ естественного ее уровня с имеющимся на текущий момент. Другими словами, после выполнения контроля. В условиях ограниченных ресурсов у каждой компании у любого затратного мероприятия должны быть основания. И именно контроль (вкупе с предварительным планированием) их предоставляет.

       

      Да пребудет с вами контроль!

      Назад к списку


      • Soft skills 2
      • Анонсы 8
      • Видео 4
      • Внутренний аудит 4
      • Искусство контроля 4
      • Искусство управления 3
      • Книги 1
      • Корпоративное управление 4
      • МУВ 5
      • Нюансы 1
      • Прожарка 6
      • Психология 1
      • Строительство и ТОиР 3
      • Твиты 7
      • Управление закупками 1
      • Управление запасами и складами 1
      • Управление инвестициями 1
      • Управление компанией 6
      • Управление основными средствами 1
      • Управление продажами 2
      • Управление рисками 4
      +7 (915) 290-4558
      ok-kontrol@mail.ru
      © 2023 Крышкин Олег Владимирович

      Политика конфиденциальности
      Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

      Разработано в