Продолжение. Начало здесь.
...
Нюанс 4. "Ранний сигнал" это как?
Как выше было упомянуто, одно из двух обязательных условий для КИР – они должны давать «an early signal of increasing risk exposure in various areas of the organization» или «ранний сигнал об увеличении подверженности риску в различных областях организации». Что значит «ранний» деликатно не уточняется, а ведь это нужно, так как есть варианты, как ни странно. Первый вариант, разумеется, это «хронологически ранний», то есть сначала мы фиксируем появление сигнала, а потом нас накрывают последующие события, если мы ничего не предпринимаем. Второй вариант менее очевидный, но тем не менее весьма распространенный – «ранний», когда остается достаточно времени для адекватной реакции. При этом хронологически такое событие может произойти как ДО, так и ПОСЛЕ. Во втором варианте, сигнал указывает на определенную ситуацию или событие, уже произошедшее, но тем не менее требующее адекватного вмешательства с целью как-то повлиять на его динамику (если оно еще продолжается) и/ или устранить последствия произошедшего.
Здесь я хотел бы обратить ваше внимание на нюанс в нюансе.
Использовать КИР к событиям, которые происходят хронологически ДО ключевого события во многом напоминает попытку намазать тост вареньем с двух сторон. Событие — это ВСЕГДА результат определенного бизнес-процесса и для его оценки целесообразнее и логичнее использовать КПЭ (это естественный итог процесса планирования и постановки целей). В случае отклонения фактических КПЭ от плановых КПЭ необходимо выявлять и устранять причины таких отклонений (цикл PDCA). В таком подходе к управлению просто не остается места для КИР. При этом необходимо понять одну простую вещь – даже малейшее отклонение от плановых КПЭ требует внимания, так как во многих случаях вы не сможете достоверно и исчерпывающе спрогнозировать как оно отразиться на функционировании других бизнес-процессов. Например, причиной большого числа серьезных катастроф явился именно хорошо вам известный «эффект бабочки».
Пример.
Широко известный инцидент на АЭС «Three Mile Island» (Пенсильвания, США) (ничего экстраординарного, но сложности были, детали по ссылке). Приведу только одну цитату: «…When the feedwater pumps tripped, three emergency feedwater pumps started automatically. An operator noted that the pumps were running, but did not notice that a block valve was closed in each of the two emergency feedwater lines, blocking emergency feed flow to both steam generators. The valve position lights for one block valve were covered by a yellow maintenance tag. The reason why the operator missed the lights for the second valve is not known, although one theory is that his own large belly hid it from his view» или «При отключении питательных насосов автоматически включались три аварийных питательных насоса. Оператор отметил, что насосы работают, но не заметил, что на каждой из двух линий аварийной питательной воды был закрыт запорный клапан, перекрывающий подачу аварийной питательной воды к обоим парогенераторам. Индикаторы положения клапана для одного запорного клапана были закрыты желтой биркой технического обслуживания. Причина, по которой оператор пропустил свет второго клапана, неизвестна, хотя одна из теорий состоит в том, что его собственный большой живот скрыл это от его взгляда».
В общем, совершенно необязательно использовать термин «индикатор риска» к событиям, произошедшим ДО интересующего нас события. Мы можем просто мониторить статус достижения их целей, например, в формате выполнения КПЭ (даже если они не формализованы). Или вы хотите прописать все причинно-следственные цепочки всех более-менее существенных негативных событий? Что ж, это будет отличным подарком на ваш 90-летний юбилей. Но это не точно. Преувеличиваю? Давайте глянем рисунок ниже.
Перед вами (справа, хаотичное снижение производительности) одно из многочисленных негативных событий, которые могут возникнуть в деятельности любого производственного предприятия. Я уверен, что большинство из вас отлично понимает, что у такого события может быть как минимум ряд причин. Но, возможно, не до конца представляет, насколько их может быть много. Слева, в формате диаграммы Ишикава, я упомянул лишь НЕКОТОРЫЕ из них (полагаю, по части из них вас может потянуть на дискуссию, но сейчас не об этом). И даже не стал усложнять диаграмму дополнительными причинно-следственными цепочками (например, изношенность оборудования может как влиять на производительность напрямую – частые остановки по мелочи: перегрев, необходимость дополнительного ТО и т.д., так и приводить сначала к сверхнормативным простоям – частые поломки, которые уже в свою очередь снижают производительность). Все эти причины хронологически могут действовать одновременно, по очереди, через одного, вразброс и, вообще, как угодно. Каждая из них имеет свою вариативность с точки зрения силы воздействия – например, сегодня не хватило чуть-чуть сырья, завтра сорвется поставка уже целого состава. И здесь акцентировано только ОДНО, условно, финальное негативное событие (снижение производительности). Но на практике их чаще несколько больше, мягко говоря.
Давайте рассмотрим пару ситуаций, когда есть хоть какая-то целесообразность использования, условно, КИР.
Ситуация 1
Линейная причинно-следственная цепочка событий, в финале ключевое событие (стремимся его избежать или как-то иначе снизить негатив). Индикатор – событие, имеющее причинно-следственную связь с одним из событий из основной цепочки. Такой индикатор развивается параллельно основной цепочке. На финальное событие напрямую не влияет. Но указывает на наличие основной цепочки, в основе которой есть ряд скрытых событий ("серая зона").
Пример.
Вы – босс. Один из ваших сотрудников ожидает повышения по ряду причин. Этого не происходит. Спустя какое-то время, он неожиданно для вас, увольняется и переходит на работу в другую компанию. Ряд событий, после отказа в повышении для сотрудника, остаются для вас в «серой зоне» – маловероятно, что вы как-то можете наблюдать их появление и развитие. Однако, одним из следствий первого события в цепочке («отсутствие повышения»), может явиться изменение поведения сотрудника – не спорил раньше, стал спорить, не опаздывал, стал опаздывать, не болел – вдруг разболелся и т.д. Нюанс в том, что смена поведения не является частью причинно-следственной цепочки от отказа в повышении до увольнения. Оно развивается параллельно ей. И вполне может быть индикатором надвигающего exodus (лат. «исход»), так как является следствием одного из событий в цепочке («решение о смене работы»), а значит указывает на ее наличие. Ну, конечно, смена поведения может иметь и другие причины – злоупотребление особыми веществами, болезнь, усталость и т.д. Но это лишь приводит нас к вышеупомянутому выводу – любое изменение, особенно внешне беспричинное, требует внимания.
Ситуация 2
Линейная причинно-следственная цепочка событий, одно из которых в «серой зоне», в финале негативное событие, которое параллельно выступает в роли индикатора нежелательного события в «серой зоне».
Пример.
Все, как говорится, по плану – есть потребность в ГСМ, организовали и провели тендер как положено, заключили договор, закупка, поставка. При приемке отсутствует возможность провести анализ ГСМ (т.е. управление по КПЭ для данного бизнес-процесса отсутствует). Спустя какое-то время возникают жалобы водителей/операторов на отклонения в работе оборудования – глохнет, работает рывками, дымит и т.д. Все это как бы намекает, что есть прямая взаимосвязь с недавним приобретением новой партии ГСМ. Проверяем, убеждаемся. Опять же, необходимо исключить прочие причины, коих, как обычно, может быть несколько. В такой ситуации отклонения в работе механизма служат ПОСТ индикатором предшествующих негативных событий.
Имейте в виду, что в ряде случаев, предшествующие негативные события физически нельзя вывести из «серой зоны». По этой причине, пост индикаторы это единственная возможность более менее вовремя увидеть, что такие события произошли. Типичный пример это различного рода действия по личному обогащению за счет компании. В моменте будет сложновато это заметить, но вот последствия часто бывает трудно скрыть (например, изменение потребительских привычек, имущественного статуса и т.д.).
Важный нюанс
Вы должны понимать, что линейные причинно-следственные связи, когда одно событие является причиной для одного последующего, это относительно редкая история. В большинстве случаев вам придется иметь дело со сложными причинно-следственными связями.
Пример 1.
Обратите внимание на диаграмму ниже.
В этой причинно-следственной цепочке три причины и одно следствие. Каждая причина может как самостоятельно повлиять на следствие, так и усиливает влияние при одновременном воздействии с другими двумя. При этом лишь одна из причин имеет чисто внутреннее происхождение (проблемы с качеством). Хотя, конечно, в реальности и у нее могут быть причины внешние по отношению к компании.
Пример 2.
Обратите внимание на диаграмму ниже.
В этой причинно-следственной цепочке также три причины и одно следствие. Но при этом лишь одна причина, так скажем, прозрачна, две другие остаются в «серой зоне» для компании, как минимум изначально. При этом в большинстве случаев нет никаких гарантий, что у вас получится вывести их оттуда. В этой ситуации необходимо как можно быстрее исключить очевидные причины (то есть, улучшить бизнес-процесс), чтобы понять, что есть еще и скрытые причины (например, удовлетворенность клиентов улучшилась, но незначительно). После этого необходимо предпринять дополнительные усилия по их обнаружению.
Выводы
- Используйте КПЭ, так как они являются логическим итогом планирования, ответом на вопрос: «Как мы поймем, что достигли цели?». На всякий случай уточняю – КПЭ это не красивые таблички с цифрами процентов достижения каких-то эпичных целей, на основании которых «белым воротничкам» выдают бонусы по итогам года. КПЭ это желаемая/ожидаемая/плановая величина основных четырех параметров любого бизнес-процесса – количества, качества, скорости и стоимости.
- Используйте КИР (точнее, как бы КИР, см. важный нюанс далее) в двух основных ситуациях – (1) как параллельный индикатор (указывает на наличие скрытых причинно-следственных цепочек в интересующем бизнес-процессе, которые могут негативно повлиять на его результат); (2) как пост индикатор (указывает на то, что в интересующем бизнес-процессе произошло негативное событие в «серой зоне»). В первом случае, у вас еще может остаться время на упреждающие действия. Во втором – останется возможность вовремя среагировать хотя бы на последствия. Важный нюанс – я написал КИР, но по факту это будут просто негативные или нейтральные (в случае параллельных индикаторов) события, без гарантированного наличия двух пресловутых признаков КИР – «ранний сигнал» (в части случаев) и количественная оценка (всегда).
- Организуйте систему обмена информацией между бизнес-процессами – в формате дэшбордов или даже электронных табло по динамике КПЭ или даже отдельных отклонений параметров бизнес-процессов, на худой конец, в формате планерок, совещаний и т.д. Логика простая – если вы не увидите проблемы в каком-то отклонении, то, возможно, это сделает владелец другого бизнес-процесса. Возможно, имеет смысл выделить данную функцию кросс-мониторинга в отдельный функционал и поручить его выполнение специально обученному человеку.
- Создавайте правильные ментальные установки. Если бизнес-процесс функционирует с отклонениями, необходимо направить ресурсы на его «починку». При этом, она всегда начинается с выяснения исходной причины, даже если с первого раза это сделать не удалось. Тратить ресурсы на дополнительный контроль и КИР это как гоняться по кухне за тараканами с тапком в руках – зрелищно со стороны, но, по сути, бестолково. Вместо этого для начала надо, например, ограничить их доступ в квартиру, то есть изменить сам «бизнес-процесс».
Да пребудет с вами контроль!